Управленческая отчетность

Естественно, что система управленческого учета должна обеспечивать всех пользователей информацией, необходимой для принятия решений. Поэтому нужно определиться и с самим перечнем управленческих отчетов, и с их содержанием.

Нужно отметить, что данная работа, к сожалению, не имеет какой-то четкой и однозначной технологии. Можно сказать, что разработка форм управленческой отчетности является своего рода искусством.

Ведь нужно суметь разработать такие форматы управленческих отчетов, которые, с одной стороны, содержали бы действительно полезную информацию, а с другой стороны, стоимость получения данной информации была бы приемлемой для руководства компании.

Кстати, вопросы соотношения полезности и стоимости будут возникать на протяжении всего проекта по постановке и автоматизации управленческого учета.

Таким образом, в этом статье рассмотрены все практические аспекты, связанные с разработкой системы управленческой отчетности. В частности, при разработке форматов управленческой отчетности нужно принимать во внимание основные характеристики, которым они должны удовлетворять.

Кроме того, в этой статье представлена классификация управленческой отчетности и показателей, которые могут в ней содержаться.

Характеристики управленческой отчетности

Управленческая отчетность, в основном, может характеризоваться только качественными требованиями. Хотя некоторые компании могут использовать и количественные параметры.

Пожалуй, самой распространенной количественной характеристикой управленческой отчетности является число страниц в управленческом отчете. Считается, что один отчет должен размещаться на одной странице, иначе его будет очень сложно анализировать. Правда, при этом не уточняется, о каком формате страницы идет речь и о каком шрифте.

Мне приходилось в некоторых компаниях, неукоснительно следовавших этому принципу, видеть отчеты, напечатанные на странице формата А3, причем очень мелким шрифтом. Да, формально эти отчеты размещались на одной странице, но пользоваться ими было очень сложно.

В общем, не стоит так прямолинейно применять данное количественное ограничение. Если управленческий отчет размещается на двух страницах формата А4, и при этом, действительно, никакие данные такого управленческого отчета не являются лишними, то вовсе не обязательно распечатывать его очень мелким шрифтом, чтобы разместить на одной странице.

Хотя достаточно часто при более внимательном изучении таких длинных управленческих отчетов выясняется, что их вполне спокойно можно разместить на одной странице. В одной компании, например, был управленческий отчет, который, несмотря на использование очень мелкого шрифта, еле помещался на двух страницах.

Причем существенные статьи управленческого отчета детализировались недостаточно, а менее значимые статьи были представлены с избыточной детализацией. После несложной процедуры (сократили излишнюю детализацию несущественных статей) управленческий отчет без проблем уместился на одной странице, и им стало гораздо легче пользоваться на практике.

Иногда управленческую отчетность делают «большой», потому что на всякий случай закладывают в ней максимально возможную детализацию. Например, такую статью управленческого отчета, как «Выручка от реализации», в отчете о продажах можно распечатать с детализацией до групп, а можно – с детализацией до конкретной позиции.

Понятно, что во втором случае управленческий отчет может получиться гораздо более громоздким. Кстати, чтобы не было таких проблем с визуализацией управленческой отчетности, ее можно просматривать в электронном виде с помощью программного продукта, который при необходимости позволяет развернуть тот или иной иерархический показатель.

Итак, если вернуться к рассмотрению качественных характеристик управленческой отчетности, то среди самых важных можно выделить следующие:

  • понятность;
  • значимость;
  • надежность (достоверность);
  • сопоставимость.

    Понятность управленческой отчетности

    Сразу нужно отметить, что знание целей подготовки конкретного управленческого отчета может существенно повысить его понятность для пользователя. Цели подготовки управленческих отчетов должны определяться еще при разработке классификатора управленческой отчетности.

    Итак, очевидно, что управленческая отчетность должна быть понятна пользователям, но здесь необходимо сделать одну важную оговорку. Для того чтобы разбираться в управленческой отчетности, пользователи должны обладать определенными знаниями. В частности нужно знать хотя бы основы экономики и финансов.

    Конечно же, руководители компании вовсе не обязаны детально знать методику формирования управленческой отчетности, но они должны понимать смысл каждого показателя используемого ими управленческого отчета. К этим знаниям относится, в том числе, и знание управленческой учетной политики, поскольку от нее напрямую зависят значения большинства показателей управленческой отчетности.

    Поэтому в рамках проекта по постановке и автоматизации управленческого учета должно быть запланировано обучение, в том числе и руководителей компании. Кстати, отсутствие обучения в подобных проектах очень негативно сказывается на итоговых результатах, но, тем не менее, очень часто данному вопросу уделяется слишком мало внимания.

    Таким образом, информация, содержащаяся в управленческой отчетности, должна быть доступна для понимания пользователям, знакомым с принципами управленческого учета и основами экономики и финансов.

    Значимость управленческой отчетности

    Кроме понятности, управленческие отчеты должны обладать и еще одним важным свойством – содержать значимую информацию. Казалось бы, очевидно, что управленческая отчетность готовится для принятия решений, а не просто для того, чтобы быть. Но тем не менее достаточно часто управленческие отчеты перегружаются совершенно ненужными данными.

    Опять-таки, одной из причин такой информационной перегруженности управленческой отчетности является отсутствие необходимой подготовки и планирования проекта по постановке управленческого учета.

    В частности, классификатор управленческой отчетности заранее не продумывается, цели отчетов не определяются и т.д. В итоге получается так, что постепенно почти все управленческие отчеты замусориваются совершенно ненужной информацией. Имеется в виду, что ненужной для данного управленческого отчета.

    Кстати, любители добавления в управленческие отчеты дополнительной информации, так сказать, на всякий случай могут воспользоваться возможностями программных продуктов, которые позволяют выводить на экран не все показатели. С одной стороны, можно сразу в настройках предусмотреть все потенциально интересные показатели для конкретного отчета, но, с другой стороны, при его визуализации высвечивать только часть из них.

    Нужно отметить, что значимость того или иного показателя в управленческих отчетах может зависеть от периода, за который он составляется. Например, в одной компании, занимающейся дорожным строительством, аппарат управления требовал от своих производственных подразделений (ДРСУ – дорожно-ремонтные строительные участки), разбросанных по всей области, ежедневную управленческую отчетность.

    Понятно, что удаленные объекты требуют оперативного контроля. Но, как оказалось при анализе управленческой отчетности, среди показателей, которые собирались каждый день, действительно значимыми были не более 30%. Подготовка всех остальных показателей ежедневных отчетов было просто неэффективным расходованием времени специалистов, работающих в ДРСУ.

    Итак, информация, содержащаяся в управленческой отчетности, должна быть полезной для принятия решений и помогать оценивать прошлые, настоящие и будущие события, подтверждать или исправлять прошлые оценки.

    Надежность (достоверность) управленческой отчетности

    Надежность управленческой отчетности также является вполне логичной характеристикой, как и две предыдущие. Хотя одно из отличий управленческого учета от бухгалтерского заключается в том, что здесь не всегда требуется очень скрупулезная точность.

    Ведь порой для руководителя гораздо важнее получить не абсолютно точный управленческий отчет, но в требуемые сроки, чем отчет, выверенный до копейки, но с опозданием. Данное замечание вовсе не означает, что для управленческого учета точность вообще не имеет никакого значения.

    Но самое главное заключается в том, что управленческая отчетность должна раскрывать реальную деятельность и положение дел в компании, быть свободной от существенных ошибок.

    Существуют определенные условия для обеспечения надежности управленческой отчетности:

  • правдивость;
  • нейтральность;
  • преобладание сущности над юридической формой;
  • осмотрительность (консервативность).

    Правдивость управленческой отчетности

    Правдивость означает, что управленческая отчетность должна правдиво отражать операции и другие события, на основании которых она подготовлена. Недостаточная правдивость может быть обусловлена трудностями идентификации событий и их оценки.

    Такое может произойти, например, при заполнении значений аналитик во время ввода данных в учетную базу, особенно в тех случаях, когда на основе первичных документов аналитику определить невозможно.

    Либо может оказаться так, что оригинал первичного документа не поступил в срок, а «внутренняя» первичка содержала ошибки.

    Нейтральность управленческой отчетности

    Нейтральность подразумевает то, что информация, содержащаяся в управленческой отчетности, должна быть непредвзятой и не должна оказывать влияние на принятие решений с целью достижения запланированного результата. Такое может достаточно часто встречаться в тех случаях, когда менеджеры излишне надеются на свою интуицию.

    То есть готовое решение у них уже есть в голове, а с помощью управленческого отчета они только хотят подтвердить его правильность. В таких случаях может происходить «подгонка» управленческого отчета под уже готовый результат. Естественно, что здесь речь не идет о каком-то сознательном искажении данных.

    «Подгонка» может заключаться, например, в исключении из управленческого отчета показателей, которые явно показывают минусы подготовленного или уже реализованного решения. Еще одним способом «подгонки» может быть применение другой учетной политики при расчете некоторых показателей.

    Ведь одни и те же показатели могут иметь разные значения при использовании различных принципов признания и оценки хозяйственных операций. Правда, такой способ «подгонки» можно с успехом применить, в основном, при разработке плановой управленческой отчетности (бюджетов), т.к. фактические отчеты можно получить только на основе уже введенной информации, а значит, управленческую учетную политику при этом поменять достаточно сложно.

    Правда, управленческую учетную политику изначально можно выбрать таким образом, чтобы при ее использовании показатели, интересующие владельцев компании, выглядели бы более привлекательными.

    Преобладание сущности над юридической формой управленческих отчетов

    Преобладание сущности над юридической формой также является вполне логичным условием обеспечения достоверности управленческой отчетности.

    События должны представляться в соответствии с их экономической сущностью и экономической реальностью, а не только с их юридической формой, которые не всегда соответствуют друг другу.

    Очевидно, что данное условие имеет прямое отношение к управленческой учетной политике, точнее говоря – к возможным отличиям управленческой учетной политики от бухгалтерской.

    Осмотрительность (консервативность) управленческой отчетности

    Осмотрительность или консервативность управленческой отчетности означает, что в условиях неопределенности необходимо соблюдать осторожность при формировании суждений так, чтобы активы не были завышены, а обязательства занижены.

    При большой степени неопределенности события должны раскрываться только в примечаниях к отчетам. Иными словами, управленческая отчетность не должна «приукрашиваться» так, чтобы она больше понравилась руководству и/или собственникам компании.

    Сопоставимость управленческой отчетности

    Такая характеристика управленческой отчетности, как сопоставимость, является не менее важной, чем предыдущие три, рассмотренные выше. Понятно, что если форматы управленческой отчетности будут меняться слишком часто, то будет очень сложно контролировать и анализировать динамику показателей таких отчетов.

    Читайте так же:  Типовой договор на текущий ремонт помещения

    Конечно же, не всегда с первого раза получается разработать нужную форму управленческого отчета. Чтобы окончательно убедиться в полноте формы, как правило, требуется несколько раз составить управленческий отчет, чтобы на цифрах его обкатать.

    При этом возможны корректировки форматов управленческой отчетности, но в дальнейшем желательно не вносить изменения в формы управленческих отчетов без необходимости. Такая необходимость может быть обусловлена изменением стратегии компании, что может потребовать планирования и контроля новых показателей, которых раньше не было в управленческой отчетности.

    Да, в таком случае форматы управленческих отчетов могут быть изменены, но все-таки компания обычно не так часто меняет свою стратегию, поэтому и формы управленческой отчетности не должны часто меняться.

    Количество и состав управленческой отчетности может измениться и по другой причине. Если в компании действует система бюджетного управления, и модель планирования по определенным причинам была детализирована, что привело к возникновению новых бюджетов и новых показателей, то, естественно, при этом нужно будет увеличить количество и состав фактической управленческой отчетности, чтобы можно было получать план-фактные отчеты для последующего анализа.

    Такие действия, конечно же, могут привести и к изменению уже действующих форматов фактической управленческой отчетности.

    Классификация показателей управленческой отчетности по параметру «время»

    Все показатели управленческой отчетности по параметру «время» можно разбить на три группы:

  • интервальные (оборотные);
  • мгновенные (сальдовые);
  • смешанные.

    Интервальные или оборотные показатели управленческой отчетности дают информацию за определенный период времени (день, неделя, месяц, квартал, год и т.д.). К таким показателям могут быть отнесены, например, объем продаж, выручка от реализации, прибыль, финансовый поток и т.д.

    Мгновенные или сальдовые показатели управленческой отчетности дают информации на конкретный момент времени. Такими показателями могут быть, например, остаток денежных средств, дебиторская/кредиторская задолженность, товарно-материальные запасы и т.д.

    Смешанные показатели формируются из интервальных и мгновенных. Примерами таких показателей могут быть оборачиваемость активов (всех или каких-то элементов: дебиторской задолженности, товарно-материальных запасов и т.д.), рентабельность активов, рентабельность собственного капитала и т.д.

    Необходимо обратить внимание на то, что для анализа управленческой отчетности лучше не использовать в чистом виде мгновенные показатели, т.к. они могут очень сильно меняться в каждом периоде. Лучше опираться на интервальные или смешанные (интервальные вместе с мгновенными) показатели.

    Например, если у компании растет дебиторская задолженность или товарный запас, то на основании данной информации нельзя сделать однозначный вывод. Если увеличивается период оборачиваемости дебиторской задолженности или товарно-материальных запасов, то это явно негативная тенденция, но сам по себе рост дебиторки или ТМЗ мало о чем говорит.

    Классификация управленческой отчетности по временным характеристикам показателей

    Вся управленческая отчетность по временным характеристикам показателей может разбиваться на три основные группы:

  • фактическая управленческая отчетность;
  • плановая управленческая отчетность;
  • план-фактная управленческая отчетность.

    Из названия этих групп отчетов очевидно какая информация в них содержится. Но все-таки необходимо сделать несколько комментариев.

    При формировании фактической и плановой управленческой отчетности должна использоваться одна и та же управленческая учетная политика компании. В противном случае это затрудни анализ план-фактной управленческой отчетности.

    Ведь некоторые план-фактные отклонения могут возникать только из-за отличий в учетных политиках, которые использовались при планировании и при учете.

    При формировании план-фактной управленческой отчетности по центрам финансовой ответственности (ЦФО) нужно помнить о том, что в этом случае необходимо использовать принципы гибкого бюджетирования.

    Таким образом, при формировании план-фактных бюджетов ЦФО сначала необходимо рассчитать гибкий план, а потом уже рассчитывать план-фактные отклонения. Если этого не сделать, то оценка результатов работы ЦФО в отчетном периоде будет некорректной.

    Классификатор управленческой отчетности (по типам отчетов)

    Перед тем как начать разрабатывать форматы управленческой отчетности, нужно сначала сформировать классификатор отчетов, то есть полный перечень всех необходимых отчетов с кратким описанием их содержания.

    Конечно же, управленческие отчеты можно классифицировать по-разному. На самом деле не так уж важно, какая конкретно классификация будет использоваться в каждой конкретной компании. Главное, чтобы она была проведена и четко зафиксирована в соответствующих регламентирующих документах.

    Как правило, классификация управленческой отчетности содержится в Положении об управленческом учете. Естественно, что классификация управленческой отчетности должна быть удобна для использования на практике.

    Пример возможной классификации управленческих отчетов представлен на рисунке 1. Сразу нужно отметить, что названия групп отчетов не являются каким-то общепринятыми. Каждая компания, в общем-то, может использовать свою классификацию отчетов.

    Рис.1. Классификация управленческой отчетности

    Хотя в части финансовой отчетности уже сложились определенные стандарты. То есть в каждой компании вне зависимости от ее направлений деятельности, организационной структуры, бизнес-процессов и т.д. должны составляться три финансовых отчета: отчет о доходах и расходах, отчет о движении денежных средств и баланс (см. Рис. 1).

    Это необходимо для того, чтобы контролировать финансово-экономическое состояние компании. Как правило, основными пользователями финансовых отчетов являются собственники и генеральный директор компании. Нужно отметить, что участие генерального директора при разработке форматов управленческой отчетности, по крайней мере, финансовых отчетов, является необходимым условием успешности проекта по постановке управленческого учета.

    Это вовсе не означает, что генеральный директор сам должен разрабатывать форматы, но он должен рассматривать проекты форм управленческой отчетности, предлагаемые рабочей группой проекта по постановке управленческого учета и, естественно, должен вникать в суть этих отчетов.

    На самом деле одной из причин безучастия генерального директора в подобных проектах может быть его привычка управлять не по системе, а «по глазам». Финансовый директор одной компании в самом начале консалтингового проекта по постановке управленческого учета жаловался нашей команде консультантов на генерального директора.

    Он говорил, что если объявить генеральному директору, что тот должен разбираться в трех финансовых отчетах, то, скорее всего, из этой затеи ничего не выйдет. Финансовый директор объяснял, что уже несколько лет делал подобные попытки, так сказать, приучить генерального директора к использованию управленческой отчетности в управлении компанией, но для него даже один отчет – это очень много.

    Нам действительно потребовалось достаточно много времени, чтобы убедить генерального директора в том, что по-другому добиться управляемости финансово-экономическим состоянием, особенно в быстро растущих компаниях, просто невозможно. Поэтому мы с ним проводили индивидуальные занятия сначала по изучению финансовых отчетов, а затем и операционных.

    Кстати, финансовые отчеты так называются потому, что они содержат только стоимостные показатели. Финансовые отчеты, конечно же, могут содержать и относительные показатели (например, рентабельность продаж или рентабельность активов), но эти показатели являются производными от стоимостных.

    То есть в финансовых отчетах нет показателей, которые измеряются, например, в штуках, килограммах, километрах и т.д. Все статьи финансовых отчетов измеряются в деньгах. А вот в операционных отчетах как раз помимо стоимостных показателей могут быть и натуральные.

    Объекты управленческого учета

    Операционные отчеты на самом деле могут состоять из нескольких групп (см. Рис. 1). Для того чтобы легче разобраться в рассматриваемом примере классификации управленческих отчетов, нужно совместить классификатор управленческой отчетности с классификатором объектов учета (см. Рис. 2).

    Рис.2. Связь классификатора управлеческих отчетов и объектов управленческого учета

    Финансовые отчеты составляются по такому объекту, как компания в целом либо по группе компаний, если речь идет о холдинге. Кстати, составление консолидированной финансовой отчетности по холдингу может быть достаточно сложной задачей.

    Если холдинг состоит из компаний, которые между собой никак не связаны на операционном уровне, то задача консолидации финансовой отчетности решается достаточно просто. Если же между компаниями холдинга осуществляются хозяйственные операции, то в этом случае не все так очевидно, ведь нужно будет учитывать взаимные операции, чтобы на уровне холдинга в консолидированной отчетности не исказить данные о доходах и расходах, активах и обязательствах.

    Итак, финансовые отчеты дают информацию о финансово-экономическом состоянии компании в целом. Но для того чтобы понять, почему получились именно такие значения показателей финансовых отчетов, необходимо погрузиться на более нижний (операционный) уровень. Управленческие отчеты нижнего уровня могут быть разного типа в зависимости от объектов учета.

    Среди объектов учета нижнего уровня могут быть выделены бизнес-процессы, проекты и подразделения. Причем проекты могут разделяться на текущие и инвестиционные. Дело в том, что текущая деятельность, за счет которой компания зарабатывает прибыль, может быть организована по-разному.

    Одни компании (процессные) зарабатывают на том, что организовали цепочку регулярных бизнес-процессов от снабжения до продаж, а другие (проектные) – на том, что построили систему для выполнения ограниченных во времени действий (проектов). К процессным компаниям могут быть отнесены, например, организации, занимающиеся массовым производством, или торговые компании, занимающиеся регулярными оптовыми или розничными продажами.

    Типичными представителями проектных компаний считаются строительные организации, т.к. они зарабатывают прибыль за счет строительства и реализации определенных объектов. Строительство таких объектов в данном случае – это и есть текущие проекты. Как правило, все эти объекты являются по-своему уникальными, поэтому данный вид деятельности нельзя считать таким же более-менее типовым, как массовое поточное производство.

    На самом деле в последнее время все сильнее проявляется тенденция стирания грани между процессной и проектной организацией текущей деятельности. Например, некоторые производственные компании могут работать с использованием позаказного принципа, что может расцениваться как проектная деятельность. А среди строительных компаний есть такие, которые регулярно строят более-менее типовые объекты, например, вышки для сотовых операторов.

    Таких более-менее типовых объектов у компании в течение года может быть несколько сотен. Тем не менее текущая деятельность любой компании в большей степени относится или к процессной, или к проектной. Это и закладывается в основу при разработке классификатора объектов управленческого учета и классификатора управленческой отчетности.

    Таким образом, у процессной компании такого объекта, как текущие проекты, просто нет. Но помимо текущих проектов, вне зависимости от организации текущей деятельности, в любой компании могут быть проекты развития. Цель этих проектов принципиально отличается от целей текущих проектов.

    Текущие проекты позволяют компании зарабатывать прибыль за счет имеющегося потенциала, а проекты развития предназначены для существенного изменения потенциала компании, что в будущем, естественно, должно положительно сказаться на итоговом финансово-экономическом состоянии компании.

    Итак, для контроля текущей деятельности процессных компаний используются функциональные (процессные) управленческие отчеты, которые содержат информацию о финансово-экономических показателях, характеризующих эффективность реализации бизнес-процессов. Количество и состав функциональных отчетов определяются индивидуально в каждой компании.

    Что такое управленческая отчетность

    Статья коснется основных вопросов, связанных с управленческой отчетностью. Что собой представляет документ, зачем необходим, и как правильно заполнять – далее.

    Читайте так же:  Требования к экспертизе товара

    Законодательство требует от организаций предоставлять отчетность в органы контроля. Касается это финансовых отчетов, некоторые предприятия ведут также и управленческие.

    Содержание

    Составление их необязательно, но прикладывать к бухгалтерской документации необходимо. Что же представляет собой управленческая отчетность?

    Управленческая отчетность необходима для принятия правильных решений, так как она содержит информацию о состоянии дел на предприятии.

    Задачи, которые решает отчетность:

    • предоставление необходимых сведений;
    • подготовка документации, необходимой для регулярной отчетности;
    • прогноз и анализ деятельности организации и ее филиалов;
    • утверждение верных решений на основании правдивых данных;
    • повышение финансовой дисциплины.

    Система управленческого учета и отчетности позволяет решить задачи:

    • сформировать такое управление, которое будет направлено на увеличение эффективности принятых решений;
    • оценить управление всех аспектов финансовой деятельности и ее результаты;
    • сделать затраты на подготовку и оформление отчетности минимальными;
    • связать аналитику и правила учета;
    • создать базу для мотивации сотрудников.

    Если происходит реструктуризация организации, разрабатывать формы отчетности нельзя. Обладает такими характеристиками:

    Управленческая отчетность подразделяется на несколько типов:

    • комплексная;
    • по окончательным результатам;
    • аналитическая.

    Комплексный отчет охватывает деятельность предприятия, его отделений и филиалов полностью.

    Предоставляется в определенное время – отчет за день, за месяц и т. д. в подобном отчете отображаются итоги деятельности организации в целом и по каждому сегменту, а также затраты, задолженности и прочее.

    По итоговым коэффициентам отчетность может предоставляться в любое время. Содержит наиболее важные для предприятия данные о числе полученных заказов на определенную продукцию.

    Характеризует степень их выполнения, был ли брак и в каком количестве, каковы объемы продаж и использованные ресурсы.

    Аналитический тип отчетности составляется по запросу руководящих органов. В отчете могут содержаться сведения о причинах роста запасов, числа ненормированных работ, падении или росте объема продаж.

    Нормативная база

    Нормативные акты, которые необходимо использовать при составлении управленческой отчетности:

    Формирование управленческой отчетности организации ↑

    Алгоритм формирования отчетности следующий:

    1. Выяснить у генерального директора или его заместителей, какую информацию необходимо ему подавать и с какой периодичностью.
    2. Беседа с бухгалтером с целью выяснения подробностей.
    3. Создание документации, в которой будут высветлены показатели и их интерпретация. Лицо, отвечающее за отчетность, может составлять формы документов отдельно для каждого руководящего органа.
    4. Формирование отчета.

    Что в нее входит (формы)

    К формам относится баланс, отчет о доходах и затратах, движении финансов. В балансе отображаются цифры и их интерпретация.

    Порядок сдачи отчетности некоммерческих организациях, читайте здесь.

    Отчет о доходах и убытках является основой для формирования финансовой отчетности. В нем фиксируются результаты деятельности за конкретный промежуток времени.

    Формы разрабатываются на основании следующих принципов:

    Основные принципы формирования

    Главными принципами при составлении являются:

    • экономичность;
    • надежность;
    • согласованность коэффициентов;
    • содержательность;
    • правдивость.

    Для порядка предоставления отчетности необходимы следующие принципы:

    • быстрота;
    • направленность;
    • конкретность;
    • неразглашение;
    • нейтральность.

    Внутренняя управленческая отчетность является основной частью, на которой держится управленческая структура. В ней содержатся главные коэффициенты и основная информация.

    Требования к составлению:

    • информация, которая подается в отчете, должна соответствовать цели, ради которой создается;
    • во внутренних отчетах должно отсутствовать субъективное мнение, предвзятые оценки;
    • документация должна подаваться в сроки, когда необходимо принимать решение;
    • лишней информации не должно быть. Чем меньше отчет, тем оперативнее принимается решение и осмысливается содержание документа;
    • отчет необходимо сопоставлять с планами;
    • документ должен попасть к ответственному руководящему лицу, который не будет разглашать информацию.

    Внутренняя управленческая отчетность используется для целей обеспечения персонала любого уровня нужными сведениями.

    Разрабатывать отчеты подобного типа нелегко, они должны содержать в себе – гибкую структуру, понятность данных, оптимальную частоту предоставления.

    В каждой отчетной форме должна присутствовать та информация, которая окажется полезной. Не стоит злоупотреблять и перегружать документ цифрами.

    Наиболее частые примеры ошибок:

    Управленческие отчеты для диагностики бизнеса

    Настройка управленческого учета — задача весьма непростая даже для небольших компаний. И самая ответственная часть этого дела — управленческие отчеты. Ведь именно из них вы в будущем и будете получать информацию для принятия решений.

    Узнай, как получить 70 шаблонов для настройки отдела продаж ценность 1 500 000 руб.

    Читайте в статье:

    • Отчет о финансовых результатах (ОФР)
    • Отчет о движении денежных средств (ОДДС)
    • Управленческий баланс
    • Отчет о финансовых результатах;
    • Отчет о движении денежных средств;
    • Управленческий баланс.

    Давайте разберемся, что представляет из себя каждый из них в системе управленческого учета.

    Управленческий учет: Отчет о финансовых результатах (ОФР)

    Отражает чистую прибыль, полученную за отчетный период. Конечная структура этого отчета зависит в первую очередь от нужд вашей компании. Скажем, для торгового предприятия она может иметь следующий вид:

    Рентабельность продаж = Маржинальная прибыль / Выручка от продаж

    Важная особенность ОФР заключается в том, что в него заносятся только признанные в текущем периоде доходы и расходы. То есть, согласно отчету деньги считаются заработанными или потраченными только после того, как произошла передача права собственности или был подписан акт сдачи-приемки.

    Управленческий учет: Отчет о движении денежных средств (ОДДС)

    Иллюстрирует чистый исходящий денежный поток. Составить ОДДС можно двумя способами: прямой метод раскрывает основные виды валовых поступлений и выплат, а косвенный — разницу между чистой прибылью и показателем чистых денежных средств по операционной деятельности.

    Независимо от выбранного метода, движение всех денежных средств компании в ОДДС разделяется на три направления:

    • Операционная деятельность — любые поступления и расходования денежных средств компании за исключением перечисленных ниже;
    • Финансовая деятельность — изменение капитала или заемных средств компании (в основном — получение и возврат кредитов);
    • Инвестиционная деятельность — приобретение, создание или продажа внеоборотных активов и любых инвестиций, не включенных в определение денежных средств или эквивалентов.

    Управленческий учет: Управленческий баланс

    По своей структуре он ничем не отличается от обычного бухгалтерского баланса. Единственное различие заключается в том, что тут вас не ограничивают никакие стандарты и законодательные нормы. Вы вольны считать любые показатели своей деятельности тем способом, который вам кажется оптимальным — ведь вы составляете баланс для себя, а не для налоговой.

    Управленческий баланс в структуре управленческих отчетов представляет собой «моментальный снимок» финансового состояния предприятия. Это означает: то, что видите в нем – таковым и является реальная ситуация на сегодняшний день.

    Этот управленческий отчет крайне важен, так как может ответить на следующие 3 важных вопроса.

    • Откуда пришли средства?
    • На что они потрачены?
    • Какими вообще средствами обладает компания в данный момент?

    Напомним кратко структуру такого управленческого отчета. Он делится на 2 части: активы – как капитал использован, пассивы – каковы источники этого капитала.

    Активы в свою очередь бывают оборотными и внеоборотными.

    • денежные средства
    • дебиторская задолженность
    • товарные запасы
    • основные средства
    • нематериальные активы и т.д.

    Пассивы складываются из:

    • собственного капитала (уставной капитал);
    • краткосрочных обязательств (счета поставщиков к оплате);
    • долгосрочных обязательств (свыше 1 года);

    Следует обратить самое пристальное внимание на показатель собственного капитала. Он может быть отрицательным, что не очень хорошо.

    Отрицательность собственного капитала может свидетельствовать о 2 тревожных вещах. Во-первых, это значит, что компания убыточна. Во-вторых, собственник извлекает из бизнеса больше, чем предприятие приносит, и уже по этой причине деятельность его опять же убыточна. В любом случае, отрицательная величина собственного капитала говорит, что вы должны больше, чем у вас есть.

    Собственный капитал следует проверять каждый месяц. С этой целью необходимо сделать инвентаризацию долгов и активов. Разница между ними и является той цифрой, которую вы ищите.

    Имея в руках управленческий баланс можно рассчитать немало жизненно важных для бизнеса показателей.

    С помощью баланса легко рассчитать:

    1. Чистый оборотный капитал — разность между величиной оборотных активов и краткосрочных обязательств.

    2. Рентабельность собственного капитала по формуле: прибыль/собственный капитал.

    3. Оборачиваемость запасов, дебиторской и кредиторской задолженности.

    4. Длительность периода хранения запасов в днях.

    5. Длительность периода оборачиваемости дебиторской задолженности в днях.

    6. Длительность периода оборачиваемости кредиторской задолженности в днях.

    7. Денежный цикл, на основании расчета которого решается проблема кассовых разрывов. Он дает информацию о длительности периода между получением денежных средств за единицу товара/услуги. Чем длиннее этот период, тем больше нужно средств для его поддержания.

    Ещё больше идей и примеров по этой теме вы получите на наших авторских бесплатных вебинарах. Регистрируйтесь!

    Мы рассмотрели три управленческих отчета. При их составлении важно помнить о том, что сам по себе управленческий учет никак не стандартизирован — а значит приводить все данные к общему знаменателю каждая компания должна самостоятельно. В данном случае лучше всего составить методичку описывающую статьи ОФР и ОДДС, а так же способы их подсчета.

    Управленческая отчетность

    Обновлено 19.12.2018 в 23:12 29 377 просмотров

    Этапы формирования и составления управленческой отчетности

    Важные аспекты при составлении управленческой отчетности: формы и примеры. Управленческая отчетность — это один из важнейших источников получения информации о результатах деятельности компании, на основе совокупности финансовых, сбытовых, маркетинговых, производственных и прочих показателей.

    Информация в управленческой отчетности должна быть экономически интересна и активно использоваться руководителями, учредителями и собственниками бизнеса. Раскрытые в управленческой отчетности данные необходимы для анализа всей деятельности. Это помогает вовремя выявить причины возможных отклонений от параметров, которые заданы стратегией бизнеса, а также показать резервы (финансовые, материальные, трудовые, и пр.), которые до этого времени не использовались компанией.

    Ниже представлены 7 этапов формирования и составления управленческой отчетности.

    Шаг 1. Диагностика существующей системы управления в компании

    Данный этап необходим для анализа организационной структуры компании, определяется формат моделирования процессов. При наличии у компании схем бизнес-процессов и их описания, проводится анализ данных документов, и выявляются основные проблемные зоны, требующие оптимизации.

    • По форме представления — табличные, графические, текстовые;
    • По сегментам деятельности – отчеты по закупке, отчеты по реализации, отчет по налогам;
    • По адресности представления — отчеты для руководства, отчеты для руководителей ЦФО, отчеты для менеджеров;
    • По объему информации – оперативные отчеты по текущим проектам, инвестиционные отчеты, итоговые финансовые отчеты, сводные (мастер) отчеты;
    • По содержанию — комплексные отчеты, аналитические показатели, отчеты по ключевым показателям эффективности KPI.

    Шаг 2. Создание методологии управленческой отчетности

    Данный этап необходим для делегирования полномочий в части составления операционных бюджетов и определения ответственности, конкретных центров финансовой ответственности (ЦФО) за составление тех или иных бюджетных планов (сегментов управленческой отчетности).

    Рисунок 1. Последовательность этапов построения методологии управленческой отчетности.

    Цели и задачи, решаемые в результате внедрения управленческой отчетности в компании:

    • Установление и достижение конкретных ключевых показателей эффективности (KPI);
    • Выявление «слабых» звеньев в организационной структуре компании;
    • Повышение системы контроля результатов деятельности;
    • Обеспечение прозрачности денежных потоков;
    • Усиление платежной дисциплины;
    • Разработка системы мотивации сотрудников;
    • Оперативное реагирование на изменение: конъюнктуры рынка, каналов сбыта и т.д.;
    • Выявление внутренних ресурсов компании;
    • Оценка рисков и т.д.
    Читайте так же:  Советский загс воронеж заявление на развод

    Состав управленческих отчетов зависит в первую очередь от характера деятельности компании. Как показывает практика, состав управленческой отчетности (мастер-отчет) обычно включает в себя:

    • Отчет о движении денежных средств (прямым методом);
    • Отчет о движении денежных средств (косвенным методом);
    • Отчет о прибылях и убытках;
    • Прогнозный баланс (управленческий баланс);

    Рисунок 2. Пример структуры управленческой отчетности.

    Рисунок 3. Связь классификатора управленческих отчетов и объектов управленческого учета.

    Консолидация бюджетов

    Формирование консолидированной управленческой отчетности представляет собой довольно трудоемкий процесс. Консолидированная финансовая управленческая отчетность рассматривает группу взаимосвязанных организаций, как единое целое. Активы, обязательства, доходы и расходы объединяются в общую систему управленческих отчетов. Такая отчетность характеризует имущественное и финансовое положение всей группы компаний на отчетную дату, а также финансовые результаты ее деятельности за отчетный период. Если холдинг состоит из компаний, которые между собой никак не связаны на операционном уровне, то задача консолидации управленческой отчетности решается достаточно просто. Если же между компаниями холдинга осуществляются хозяйственные операции, то в этом случае не все так очевидно, ведь нужно будет исключить взаимные операции, чтобы на уровне холдинга в консолидированной отчетности не исказить данные о доходах и расходах, активах и обязательствах. В бюджетной политике компании необходимо закрепить правила и принципы элиминации ВГО.

    Поэтому целесообразнее использовать информационные системы. Для этих целей можно применить систему «WA: Финансист». Система позволяет производить элиминирование внутрифирменных оборотов на уровне проведения первичных документов и быстро получать корректную информацию, что упрощает и ускоряет процесс формирования управленческой отчетности, минимизирует ошибки, связанные с человеческим фактором. При этом сверка внутригрупповых оборотов, их элиминация, выполнение корректирующих проводок и других операций осуществляются в автоматическом режиме.

    Пример управленческой отчетности: Компания А владеет компанией Б на 100%. Компания А продала товар на сумму 1500 рублей. Покупка данного товара обошлась компании А в 1000 рублей. Компания Б оплату за поставленный товар произвела в полном объеме. На конец отчетного периода компания Б не продала товар и он числится у нее в составе отчетности.

    В результате консолидации необходимо исключить прибыль (500 рублей), которую компания еще не получила и уменьшить стоимость запасов (500 рублей).

    Чтобы исключить ВГО и прибыль, которую компания Б еще не заработала. Необходимо сделать корректировки.

    Результат консолидации управленческой отчетности

    Рисунок 4. Прогнозный баланс (управленческий баланс).

    Определение ключевых показателей эффективности (KPI – Key performance indicators)

    Введение ключевых контрольных показателей позволяет управлять центрами финансовой ответственности, устанавливая лимиты, нормативные значения или предельные границы принимаемых показателей. Набор показателей эффективности отдельных ЦФО существенно зависит от роли этого центра ответственности в системе управления и от выполняемых функций. Значения показателей устанавливаются с учетом стратегических планов компании, развития отдельных направлений бизнеса. Система показателей может принимать иерархическую структуру, как для компании в целом, так и с детализацией до каждого центра финансовой ответственности. После детализации KPI верхнего уровня и передачи их на уровни ЦФО и сотрудников к ним можно привязать вознаграждение персонала и т.д.

    Рисунок 5. Пример использования ключевых показателей компании.

    Контроль и анализ управленческой отчетности и исполнения

    Для исполнения бюджетов, входящих в состав управленческой отчетности можно выделить три направления контроля:

    • предварительный;
    • текущий (оперативный);
    • заключительный.

    Цель предварительного контроля — это профилактика потенциальных нарушений бюджета, иначе говоря, предупреждение необоснованных расходов. Он проводится до совершения хозяйственных операций. Наиболее распространенная форма такого контроля — согласование заявок (например, на оплату или отгрузку товаров со склада).

    Текущий контроль исполнения бюджета подразумевает регулярный мониторинг деятельности центров финансовой ответственности для выявления отклонений фактических показателей их деятельности от запланированных. Проводится ежедневно или еженедельно по оперативной отчетности.

    Заключительный контроль исполнения бюджета — не что иное, как анализ выполнения планов после закрытия периода, оценка финансово-хозяйственной деятельности компании в целом и по объектам управленческого учета.

    В процессе исполнения бюджетов важно выявлять отклонения на самых ранних этапах. Определить, какие методы предварительного и текущего контроля бюджета можно использовать в компании. Например, ввести процедуры согласования заявок на платеж или отпуск материалов со склада. Это позволит избежать неоправданных расходов, предупредить неисполнение бюджета и заранее принять меры. Обязательно регламентируйте процедуры контроля. Создайте отдельный регламент бюджетного контроля. Опишите в нем виды и этапы проверок, их периодичность, порядок пересмотра бюджетов, ключевые показатели и диапазоны их отклонений. Это сделает процесс контроля прозрачным и понятным, повысит исполнительскую дисциплину в компании.

    Рисунок 6. Контроль исполнения плановых показателей управленческой отчетности.

    Шаг 3. Проектирование и утверждение финансовой структуры компании

    Этот этап включает в себя работы по формированию классификаторов бюджетов и бюджетных статей, разработке совокупности операционных бюджетов, статей планирования и их взаимосвязей между собой, наложению видов бюджетов на организационные звенья структуры управления компанией.

    На основе организационной структуры компании разрабатывается финансовая структура. В рамках этой работы из организационных звеньев (подразделений) формируются центры финансовой ответственности (ЦФО) и строится модель финансовой структуры. Главная задача построения финансовой структуры предприятия — получить ответ на вопрос, кто и какие бюджеты на предприятии должен составлять. Правильно построенная финансовая структура предприятия позволяет увидеть «ключевые точки», в которых будет формироваться, учитываться и, скорее всего, перераспределяться прибыль, а также осуществляться контроль за расходами и доходами компании.

    Центр финансовой ответственности (ЦФО) – объект финансовой структуры компании, который несет ответственность за все финансовые результаты: выручку, прибыль (убытки), затраты. Конечная цель любого ЦФО – максимизация прибыли. Для каждого ЦФО составляются все три основных бюджета: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс (управленческий баланс).Как правило, в качестве ЦФО выступают отдельные организации; дочерние фирмы холдингов; обособленные подразделения, представительства и филиалы крупных компаний; регионально или технологически обособленные виды деятельности (бизнесы) многопрофильных компаний.

    Центр финансового учета (ЦФУ) – объект финансовой структуры компании, отвечающий только за некоторые финансовые показатели, например за доходы и часть затрат. Для ЦФУ составляются бюджет доходов и расходов или некоторые частные и функциональные бюджеты (бюджет трудовых затрат, бюджет продаж).В качестве ЦФУ могут выступать основные производственные цеха, участвующие в единых технологических цепочках на предприятиях с последовательным или непрерывным технологическим циклом; производственные (сборочные) цеха; сбытовые службы и подразделения. Центры финансового учета могут иметь узкую направленность:

    • центр маржинальной прибыли (профит-центр) – структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых непосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов фирмы, обеспечивающих получение и учет прибыли;
    • центр доходов – структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых направлена на получение дохода и не предусматривает учет прибыли (например, служба сбыта);
    • центр инвестиций (венчур-центр) – структурное подразделение или группа подразделений, которые непосредственно связаны с организацией новых бизнес — проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.
    • центр затрат – объект финансовой структуры предприятия, который отвечает только за расходы. Причем не за все расходы, а за так называемые регулируемые расходы, расходование и экономию которых руководство ЦЗ может контролировать. Это подразделения, обслуживающие основные бизнес-процессы. Для ЦЗ составляются лишь некоторые вспомогательные бюджеты. В качестве ЦЗ могут выступать вспомогательные службы предприятия (хозяйственный отдел, служба охраны, администрация). Центр затрат может также именоваться МВЗ (место возникновения затрат).

    Рисунок 7. Проектирование финансовой структуры компании.

    Шаг 4. Формирование бюджетной модели

    Не существует каких-либо жестких требований по разработке классификатора внутренней управленческой отчетности. Так же как нет двух абсолютно одинаковых компаний, точно также нет одинаковых бюджетных структур. В отличие от формализованной финансовой отчетности: отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, управленческая отчетность не имеет стандартизированной формы, которая должна строго соблюдаться. Структура внутренней управленческой отчетности зависит от специфики компании, принятой в компании бюджетной политики, пожеланий руководства по степени детализации статей для анализа и т.д. Можно лишь дать общие рекомендации, как составить оптимальную структуру управленческой отчетности.

    Структура управленческой отчетности должна соответствовать структуре повседневной деятельности компании. Смотрите также «Классификация затрат в управленческом учете»

    Рисунок 8. Схема взаимодействия бюджетных форм на примере простейшей бюджетной модели.

    Классификация статей на примере Отчета о движении денежных средств

    Рисунок 9. Исполнение бюджета движения денежных средств (CF (БДДС)).

    Шаг 5. Утверждение бюджетной политики и разработка регламента

    Бюджетная политика формируется с целью выработки и закрепления принципов формирования и консолидации показателей данных статей и методов их оценки. Сюда включаются: определение временного периода, процедуры планирования, форматы бюджетов, программа действий каждого из участников процесса. После разработки бюджетной модели, необходимо переходить к регламентации бюджетного процесса.

    Нужно определить какие бюджеты, и в какой последовательности формируются в компании. Для каждого бюджета необходимо выделить ответственного за подготовку (конкретный сотрудник, ЦФО) и ответственного за исполнение бюджета (руководитель направления, руководитель ЦФО), установить лимиты, нормативные значения или предельные границы показателей эффективности ЦФО. Обязательно следует сформировать бюджетный комитет -это орган, создаваемый для целей управления бюджетным процессом, контроля его исполнения и приятия решений.

    Далее остается переложить фазы планирования, выполнения и завершения на календарный план. Сформированный план — график будет являться регламентом бюджетирования предприятия.

    Рисунок 10. Фазы планирования бюджетирования предприятия.

    Шаг 6. Аудит учетных систем

    На этапе разработки и утверждении состава управленческой отчетности компании также необходимо учесть, что классификатор бюджетных статей должен быть достаточно детализированным для обеспечения Вас полезной информацией о доходах и расходах компании. При этом нужно понимать, что чем больше уровней детализации будет выделено, тем больше времени и трудозатрат потребуется для составления управленческой отчетности, бюджетов и отчетов, но тем более подробную аналитику можно получить.

    Также необходимо учесть, что в результате разработки методологии управленческой отчетности может потребоваться и адаптация учетных систем, т.к. для анализа исполнения бюджетов плановые показатели должны будут сопоставляться с имеющейся фактической информацией.

    Шаг 7. Автоматизация

    Этот этап включает в себя работы по выбору программного продукта, создание технического задания, внедрение и сопровождение системы.

    Программный модуль Управленческий учет решает все основные задачи и проблемы, описанные в статье «Управленческая отчетность».
    Оцените качество и удобство использования системы «WA: Финансист».