Общие задачи: как топ-менеджеру делегировать полномочия и не пошатнуть свои позиции в компании

Девиз «Хочешь сделать хорошо — сделай сам», который многие профессионалы взяли на вооружение еще в начале карьеры, может сыграть с управленцем злую шутку. Замкнув все решения на себе, топ-менеджер рискует не только заработать невроз, но и поставить под угрозу дальнейшее развитие компании.

Всё началось, когда я узнала, что жду второго ребенка. Этот момент совпал с периодом, когда компания, пережив этап роста и сопутствующие ему кризисы, вышла на плато: все процессы были понятны и стабильны. Бизнес может существовать какое-то время в таком формате, но важно не войти в фазу стагнации. Думая, куда двигаться дальше, чтобы не потерять позиции на рынке, я понимала, что на шестом месяце беременности полноценно выполнять все управленческие функции и развивать бизнес невозможно. Было понятно, что, поставив нового человека на позицию генерального директора на время своего декрета, я рисковала выпасть из рабочего процесса, и мое возвращение в компанию в прежней роли было бы под вопросом. Выход был один — делегировать часть задач коллегам, но как на это решиться?

Анализ положения

Я привыкла работать с полным погружением. Готовых топ-менеджеров не бывает, многое приходит только в процессе работы. Так, мне стало понятно, что лидер не может быть незаменимым. Если с уходом руководителя — будь то в декрет, отпуск или на больничный — бизнес разваливается, это был плохой руководитель. У Джеффри Пфейффера, профессора Стэндфордского университета, есть отличная цитата: «Ваша самая важная задача как лидера состоит в том, чтобы учить людей, как думать и задавать вам правильные вопросы так, чтобы мир не пошел к черту, если вы берете выходной».

Конечно, когда я пришла к собственникам компании с идеей делегировать большинство своих обязанностей генерального директора другим (что позволило бы мне полгода следить лишь за общей картиной), никто не мог гарантировать, что все пойдет по плану, но они меня поддержали, за что я им благодарна. Принять это решение им помогло то, что они понимали: процессы, которые я готова доверить другим, уже отлажены – и с их стороны потребуется только контролировать ситуацию и подкидывать идеи. Команда собрана, она в правильном векторе движения, и от того, что я вдруг начну меньше находиться в офисе, ничего не произойдет. Наверное, это главная задача руководителя — выстроить свой бизнес так, чтобы он не был на тебе завязан на 100% и мог существовать без ежеминутного контроля. Понять это мне помогла необходимость, но это отправная точка в новом витке развития любой компании.

Вопросы, связанные со встречами, общением с топовыми клиентами и внутрикомандной атмосфере получилось делегировать собственникам бизнеса. На себе я оставила общие точки контроля, основные финансовые и юридические аспекты. Этот опыт дал успешный результат: руководители, которые стали первым звеном между собственником и клиентом, сильно подросли за это время. Принимая на себя все больше ответственности, они научились вести свои проекты на совсем другом, глобальном, уровне.

Правильные инструкции

Без кризиса и в делегировании полномочий, и в принятии ответственности, конечно, не обошлось. Я поймала себя на том, что на работе пыталась действовать так же, как со своим старшим сыном, который пошел в пятый класс: ставя задачу, сразу начинала объяснять, куда идти, как считать и что делать, чтобы прийти к нужному результату — снабжала сотрудника четкой инструкцией. На самом деле процесс делегирования — это не четкая постановка задач, а описание проблем и целей, которых нужно достичь.

Важно избежать и кризиса доверия между подчиненным и начальником, когда первый боится прийти и признаться: «Я не понял, что конкретно ты от меня хочешь» (не «Я не понял, что мне делать», а именно «Я не понял, чего ты ожидаешь»). Проще прийти и спросить: «Как мне это сделать?» А еще проще сказать: «Я не успел это сделать, потому что у меня еще миллион задач». Способность команды принимать на себя новую область ответственности — проблема, которая не решается за один день. Даже сейчас, спустя год, не могу сказать, что мне удалось ее полностью решить, но главное все усвоили: генеральный директор — это не мама, которая расскажет, что делать. Есть руководитель, к которому ты должен прийти с готовым решением.

Проверка на энтузиазм

Невозможно постоянно заражать всех верой в общее дело. Если команда не отзывается на твои идеи и предложения, скорее всего, наступил период эмоционального выгорания. Я почувствовала его симптомы в своей команде как раз в период эксперимента с делегированием. Он стал лакмусовой бумажкой, которая позволила определить, с кем мы пойдем дальше. В команде стали появляться новые сотрудники, несколько человек покинули компанию. Приходили люди, готовые выкладываться, реализовываться, и нужно было лишь, как кирпичики, подкидывать им идеи, из которых они самостоятельно строили новые стены. Никаких увольнений не потребовалось, команда преобразовалась естественным образом.

Денежной или «должностной» мотивацией мы не пользовались, заработные платы топ-менеджмента и так привязаны к прибыли компании. Все зависело от людей: кто-то не может стоять на месте, хочет развиваться и становиться «олимпийским чемпионом». Я за то, чтобы стараться выращивать таких людей в команде, помогать им развиваться вместе с компанией – и делегирование тут очень помогает.

Оптимальный график

За время декрета у меня сложился график, который сначала был просто необходим, а позже доказал свою эффективность: два дня в неделю я работаю удаленно из дома. В офисе общаюсь с коллегами, разбираю кейсы. Операционную работу, связанную с почтой, таблицами, аналитикой, написанием статей, я делаю из дома: там удается погрузиться в цифры и детали в абсолютной тишине и спокойствии. Дни, проведенные дома, дают возможность сформулировать какие-то идеи: так, мы сейчас заканчиваем разработку стратегии развития компании на ближайшие два года, до написания которой раньше просто не доходили руки.

Одной из главных проблем делегирования полномочий, на мой взгляд, является боязнь стать заменимым и потерять авторитет, дав возможность подчиненному научиться принимать сложные решения. Я стараюсь строить в компании диалог, а не монолог: даже если сотрудники высказывают мнение, с которым я категорически не согласна, я готова их выслушивать. Чтобы сохранить уважение коллектива, нужно позволять ему учиться, не замыкать все решения на себе.

Следующий этап для меня — делегировать оставшиеся «лишние» задачи, чтобы освободить время на разработку и развитие новых направлений бизнеса. Для этого необходимо сократить число руководителей, с которыми я контактирую напрямую, с десяти до пяти человек. Надо помочь людям вырасти, и профессионально, и психологически, поверить в то, что они могут все свои вопросы решать самостоятельно.

Полезный перерыв

Декретный тайм-аут, продлившийся с сентября до Нового года, позволил мне отключиться на время от рутины и, вернувшись к работе, ясно увидеть общую картину. Продолжая делегировать все больше задач и после возвращения, оставляя за собой право на два дня «домашнего офиса», в которое я доступна только по экстренным вопросам, я поняла, что постепенно изменились и команда, и атмосфера, и продуктивность — и только в лучшую сторону.

Что касается финансовых результатов, в течение последнего полугода наиболее активных изменений мы перевыполнили план по доходности на 25%, а по сравнению с прошлым годом выросли на 35%.

Правильное делегирование полномочий в организации

Не секрет, что каждый руководитель уверен в неспособности подчиненных выполнять задачи так четко и эффективно, как это сделал бы он. Но это не отменяет необходимость взвешивать около 50% обязанностей, присущих начальству, на плечи сотрудников. Данное явление носит название делегирование.

Чтобы было, если руководители компании этого не делали? Ответ – сотрудники покидали бы свои рабочие места задолго раньше, нежели это делали руководители. И хоть данный расклад весьма по душе первой группе, он недопустим. Поэтому делегирование полномочий в организации – процесс столь же необходимый, сколько распространенный.

Каким бы простым не показалось данное мероприятие, его проведение требует тщательного анализа и решений.

См.также «Выгоды и преимущества для вашего бизнеса при сотрудничестве с vip-партнерами» Запомните только после доверия человека вы получаете от него деньги. И сумма чека зависит от доверия. Чем больше лояльность, чем выше доверие к Вам, тем большую сумму чека Вы можете получить.

Делегирование полномочий в организации в 4 этапа

Без распределения обязанностей руководство подвергается настоящему завалу, который, несмотря на все старания, никогда не разгребется, а лишь увеличиться. Чтобы правильно провести делегирование, необходимо руководствоваться инструкцией, состоящей из 4-х пунктов:

  • Определяем обязанности, которые хотим распределить
  • Подбираем сотрудников, которые справились бы с ними
  • Вводим в курс новых обязанностей выбранных подчиненных (не забываем про объяснения выполнения, желаемых итогов и сроков)
  • Контроль процесса выполнения поставленных задач

Может с первого взгляда данная инструкция покажется элементарной, но ее необходимо разобрать тщательно и по порядку.

Читайте так же:  Договор на услуги тренажерного зала

1. Определение объекта делегирования

Как и в любой сфере деятельности, здесь, нужно вспомнить правило «Перед переходом к активным действиям, необходимо понять, куда они направлены». Иными словами, вы должны понять, что именно хотите поручить своему персоналу.

Не помешает взять листок, дабы записать поставленные задачи. Каждая из них, как и все в целом, должны быть направлены на одну определенную цель. Итог работы должен представляться вами лучше, нежели сотрудником.

Пример делегирования полномочий в компании:

В рекламном агентстве, занимающемся, как производством наружной рекламы, так и оказанием услуг в сфере PR и маркетинга, руководитель решил распределить часть своих обязанностей. Он хорошо справляется с постановкой задач и принятием важных решений.

Ему удается мотивировать своих подчиненных и вести контроль работы компании. Но на этом ему хотелось бы остановиться, так как, в буквальном смысле, жить на работе, либо принимать антидепрессанты у него нет ни малейшего желания. Ссылаясь на это, будет справедливо доверить сотрудникам выполнение следующих дел:

  • Подготовку к рабочему процессу
  • Осуществление звонков (клиентам, партнерам, поставщикам)
  • Решение вопросов касаемо бюджета, финансирования и предложений по проектам компании
  • Выполнение специализированных задач (к примеру, разработка сайта или наброски рекламных изображений)

Вышеперечисленные дела имеют немалую степень важности, но с ними вполне способны справиться и сотрудники. Тем самым, облегчить жизнь руководителю.

2. Подбор подчиненного для выполнения задачи

Стоит помнить, что каждый сотрудник имеет свой тип личности, а значит, обладает определенными навыками в той, или иной степени. Нельзя поручить работу с клиентами человеку, чьей главной задачей является изготовление макетов. И, тем более, не целесообразно поручать разработку сайта сотруднику, специализирующемуся в подписании договоров.

Делегирование обязанностей в компании должно осуществляться с учетом:

  • Определения личности (способен ли человек справиться с поставленной задачей)
  • Занятость сотрудника, кому хочется направить определенное поручение (хватит ли у него времени справляться со своей основной задачей и второстепенной одновременно)
  • Навыки подчиненного (сможет ли он справиться с порученным делом так, как это следует сделать)

Допустим, что подходящая кандидатура определена. Не стоит сразу доверять такому человеку полный объем работы. Необходимо удостовериться в его возможностях на практике. Для этого достаточно поручить сотруднику пробную задачу.

Дайте ему одно небольшое поручение, и понаблюдайте за тем, как он с ним справляется. Если все хорошо, то можно доверить ему дело посерьезнее. Таким образом, постепенно, вовлеките его в процесс выполнения данной обязанности.

Избегайте нагрузкой второстепенных поручений тех сотрудников, которые уже заняты серьезными делами. В лучшем случае, они сделают все некачественно. В худшем, ни то, ни другое дело попросту не будут выполнены.

3. Введение сотрудника

Если для руководителей такой процесс, как делегирование обязанностей в организации – это важное, неотъемлемое мероприятие, то для сотрудников это не что иное, как нагрузка начальством той работой, которой им лень заниматься.

Чтобы поручение второстепенных задач не вызвало такую реакцию у подчиненного, необходимо объяснить ему всю важность порученного дела. Он должен ощущать себя человеком значимым, ведь именно ему начальство доверило такую задачу. Сотрудник должен понимать всю ответственность, возлагаемую на него.

Также стоит заранее обговорить с ним процесс выполнения, сроки и контрольные точки поставленной задачи. Ответьте на все его вопросы, и постарайтесь преподнести инструктаж в мелких деталях.

Расскажите о тех способах выполнения дела, которые не имеют эффективности, дабы он к ним не прибегал. В идеале, вместе с руководителем составить план, ссылаясь на который, будет происходить процесс выполнения. Также это позволит выявить возможные трудности, которые могут возникнуть, и заранее обговорить, как с ними справиться.

4. Контроль выполнения

Не все сотрудники склонны беспокоить руководителя по каждому возникающему вопросу, так как это претит профессиональной субординации. Тем не менее, выполнение нового, не известного ранее дела требует именно такого подхода. Поэтому задача каждого руководителя, в таком случае – это личный контроль. Интересуйтесь, возникают ли непонятные моменты. Нуждается ли в чем-нибудь сотрудник в процессе работы.

Добиваться поставленных целей, и при этом правильно руководить сотрудниками вам поможет легендарный марафон «Магия Достижений»

Следуя вышеперечисленным советам, вы сможете осуществить делегирование на должном уровне. Успехов вам!

Влияние: управление без полномочий

Влияние: управление без полномочий

Даже если проект и был инициирован и горячо поддержан генеральным руководством компании, то исполнение, скорее всего, будет возложено на внутреннего менеджера проекта или привлеченного консультанта. Кто-то из топ-менеджеров может возглавить управляющий комитет, выделить огромное количество времени в своем расписании на улаживание различных вопросов и принятие решений по ходу реализации работ, но большинство задач находится на оперативном уровне, да к тому же на пересечении интересов разных подразделений. Поэтому и назначают отдельного руководителя, который, с одной стороны, равноудален от всех задействованных подразделений, а с другой стороны – он как министр без портфеля. Руководитель, который ничем не руководит. Финансами – финансовый директор, сбытом – коммерческий, складами, транспортом и таможенным департаментом – директор по логистике, и лишь один менеджер проектов за все отвечает, но ничем не распоряжается. В такой ситуации мне доводилось бывать достаточно часто, так как это очень распространенный вид организации работ.

Проводя в очередной раз проектное совещание в классической форме словесной трясины, когда все вопросы многословно, громко, активно, с эмоциями обсуждаются, но ничего не решается, а все вязнет как в болоте, я часто вспоминал выражение Архимеда: «Дайте мне точку опоры, и я поверну Землю». Но фактическими моими полномочиями была возможность пожаловаться руководству. Обычно во время отчета перед руководством о ходе выполнения работ можно было заикнуться о задачах и их исполнителях, которые не выполнили работу в срок. Руководство внимательно выслушивало доводы проштрафившихся, журило все виновные стороны и строго-настрого наказывало относиться к работе серьезнее и наверстать упущенное время. Но такой подход не очень продуктивен по очень простой причине – это добавляет еще и конфликтности в без того сложную обстановку. После нескольких таких жалоб можно начисто потерять контакт с исполнителями, и работы начнут буксовать, а то и просто встанут. С каждым витком конфликта стороны все больше и больше ожесточаются и меньше друг друга слышат, соответственно теряется способность совместно работать. Таким образом, получается, что та часть власти, которой обладает менеджер проектов, – инструмент одноразового использования. Я даже думал в сердцах, что единственный реальный способ проводить такие проекты – осуществлять их с позиции лидера организации, с позиции силы. Но позже мы внимательно рассмотрим силовые методы и поймем, что они тоже не универсальны. Так что навыки влияния без полномочий – ключевые для руководителя проектов.

Формирование личного отношения к предмету

Тема формирования человеческого мнения, а в дальнейшем – его изменения под давлением обстоятельств или других факторов – очень обширная. Существует множество психологических теорий по этому поводу. Андерсон в 1971 году предложил информационную теорию интегрирования (Information Integration Theory) (Anderson, 1971, 1981), которая предлагает использовать математическую модель для оценки, как новая информация интегрируется, накладывается поверх накопленного опыта и сформировавшегося мнения. Есть теории, утверждающие, что нужно разделять внутреннюю позицию, имплицитное мнение и внешнее выражение – эксплицитную позицию (Fazio, 2001). Внешнее, эксплицитное отношение к предмету находится в той части памяти, которую мы называем сознанием, а внутреннее отношение идет из подсознания.

Внутренние убеждения нельзя поменять, а с внешней, эксплицитной позицией можно работать рациональным путем – с помощью предоставления фактов, информации, проведения тренингов и т. д. Для того чтобы не углубляться в эту тему, попробую рассказать основное простым языком.

Наши суждения – это механизм принятия решений. Мы видим незнакомый фрукт, информация накладывается на сложившиеся шаблоны, которые уже живут в подсознании, и мы моментально можем вынести наше мнение по данному предмету. Во-первых, что это, скорее всего, фрукт, во-вторых, что с большой вероятностью съедобный, особенно если он лежит на прилавке продуктового магазина и т. д. На основании множества накопленных шаблонов, или опыта, можно сказать, что мы способны очень быстро формировать свою позицию по требуемому вопросу. Проходя вечером мимо веселой компании, мы можем моментально оценить степень угрозы. Увидев фотографию незнакомого человека – сразу же составить мнение о нем, красивый или нет, умный или не очень. Когда нас внезапно созывают на собрание, чтобы объявить нечто важное, мы, скорее всего, заподозрим что-то нехорошее, так как обычно хорошие начинания не делаются в секрете и не объявляются внезапно. Самое важное для нас то, что мнение формируется моментально, а вот изменяется очень сложно (Maio & Olson, 1999). Если на первом этапе ошиблись, дали возможность сотрудникам сформировать отрицательное мнение, то исправлять придется, работая индивидуально с каждым. Если сформировать мнение люди могут массово и моментально, допустим, во время анонса проекта, то вот менять свою позицию они будут наедине с самими собой. При этом набор информации, который потребуется человеку, да и время, которое на это уйдет, тоже очень индивидуальны.

Читайте так же:  Как начисляется пенсия по выслуге учителю

Когда будем рассматривать популярные подходы по управлению проектами, обратите внимание, как много внимания уделяется этому фактору. Самый красивый, наверное, подход я называю «игра в демократию». При этом топ-менеджеров собирают на отдельное мероприятие, обычно увозя за город, в какой-то пансионат, и они там совместно и открыто обсуждают проблемы и ищут их решение. Во-первых, выходит, что они вроде как сами решили что-то менять. Во-вторых, на общем фоне такого мини-отпуска обычно формируется позитивное первое впечатление.

Мнения окружающих и социальное давление

Соломон Аш (Asch, 1956) провел серию экспериментов. Студентов приглашали по одному в комнату, где уже сидели другие студенты – «подсадные утки». Им показывали линии и просили ответить, какая линия короче других. Те студенты, которые играли роль «подсадных уток», давали заведомо неправильные ответы. В результате эксперимента 75 % испытуемых ответили неверно, подчиняясь мнению большинства. На Ютьюбе выложены видеоролики, записанные во время эксперимента, и там наглядно видно, как неловко себя чувствует испытуемый и как потом он расслабляется, когда начинает отвечать в соответствии с большинством. На видео есть один испытуемый, который выглядит как хиппи того времени. Отвечая на вопросы, он сказал, что ему не нравится находиться в установленных рамках, что он бунтарь и ему комфортно идти не в ногу с общественным мнением. Продержался он недолго – достаточно быстро стал давать неправильные ответы, такие же, как и большинство.

Этот феномен также помогает объяснить, как люди формируют свое мнение, когда они попали в затруднительное положение и не знают, как относиться к предмету. Они оглядываются по сторонам и занимают позицию большинства. Достаточно часто можно наблюдать ситуацию, когда большинство отдела заняло неконструктивную позицию по отношению к внедряемой системе, а те немногие, которые поначалу сотрудничали с командой внедрения, в какой-то момент заняли позицию большинства и отстранились от работ по проекту. Именно по этой причине во многих теориях и методиках особо отмечается, что нужно набрать критическую массу сторонников. Если этого не произойдет, велика вероятность, что и немногие ваши сторонники поменяют свою позицию в соответствии с большинством.

Этот инструмент очень простой и достаточно сильный. Можно, например, пригласить несколько ключевых сотрудников, линейных менеджеров, в компанию, где этот проект уже завершен и пользователи довольны. Они походят, посмотрят, услышат, что все работает, удобно, да и работать стало проще, и, скорее всего, уедут с позитивным отношением к данному проекту. Таким образом, маленькими группами можно набрать ядро сторонников, которое потом перерастет в критическую массу. Позже мы рассмотрим примеры и увидим, как этот феномен используется в методиках консультантов.

Обязательства и последовательность

Вторым по частоте использования после социального доказательства я считаю механизм, с помощью которого можно вынудить человека добровольно взять на себя какие-либо обязательства, которые он будет стараться выполнить из-за внутренней потребности в гармонии, из-за присущего человеку стремления быть последовательным в своих суждениях и действиях. Этот механизм очень широко используется в корпоративном мире, да и не только. Как родители убеждают ребенка делать уроки? Простой способ – это уговоры и угрозы. «Пока не сделаешь – играть не пойдешь. Опять двойку получил, сейчас папа придет – ремня тебе всыплет». Но в некоторых семьях с детьми пытаются разговаривать. «Когда ты вырастешь, кем ты хочешь стать? Космонавтом? А для этого нужно быть не только сильным (заниматься физкультурой), но и хорошо разбираться в физике и прочих науках». Когда ребенок становится старше, механизм остается тем же, но немного меняется контекст. «Это же твое решение было – поступать на физтех (хотя неизвестно, кто на самом деле больше хотел поступить). Да, ты знал, что будет трудно. Всем трудно, но мы же смогли выучиться, и ты выучишься». Эти примеры, наверное, не самые наглядные, так как здесь действуют и другие механизмы влияния: и родительский авторитет, и благорасположение («Мы же с тобой по-хорошему»), и социальные установки. Есть такая поговорка: если человека долго называть свиньей, то он рано или поздно захрюкает. Этот же механизм часто используется и в позитивном направлении – ребенка часто хвалят и называют способным в каких-то науках, и он начинает показывать лучшие результаты по этим предметам.

Один из самых наглядных примеров использования механизмов обязательства и последовательности описан в книге Роберта Чалдини «Психология влияния» (Cialdini, 2009). Во время вьетнамской войны попавших в плен американских солдат просили написать их собственное мнение по поводу плюсов и минусов капиталистического и коммунистического строя. Это эссе было абсолютно добровольным. Те, кто решался написать свое мнение, вне зависимости от текста, который они писали, получали незначительное вознаграждение. Это могли быть несколько сигарет или фрукты. Если задуматься, в любой ситуации можно найти какие-то плюсы. Соответственно, в коммунистическом строе тоже могут быть найдены какие-то положительные качества. Вьетнамские офицеры выбирали некоторые эссе и просили солдат прочитать вслух то, что они написали. Выбранные части этих записей потом проигрывались во всех бараках через громкоговорители, с указанием авторства. Таким образом, постепенно некоторые солдаты начинали полностью поддерживать действия красных командиров, при этом прокоммунистические убеждения у некоторых стали такими крепкими, что они сохранили их и по возвращении из плена в мирное американское общество.

Описанные выше механизмы в значительной степени пересекаются с теорией когнитивного диссонанса, предложенной Леоном Фестингером. В 1959 году Фестингер с коллегами провели эксперимент (Festinger & Carlsmith, 1959). Они пригласили испытуемых и попросили их выполнить нудную и абсолютно бессмысленную работу. Одни при этом получили за свои услуги нормальное вознаграждение, а другие – чисто символическое. Те испытуемые, которые были вознаграждены очень условно, в интервью после эксперимента говорили, что работа им понравилась и что эксперимент был интересным. Те, кто получил нормальное вознаграждение, говорили, что работа скучная и глупая, т. е. описывали ситуацию как есть. Из этого было сделано предположение, что человек стремится к психологическому комфорту, к уменьшению диссонанса. В случае формирования пропасти между его убеждениями и фактической ситуации индивид будет стараться всеми силами уменьшить степень несоответствия. В случае с социальным осуждением – это попытка привести свои убеждения в соответствие с общественным мнением для уменьшения внутреннего дискомфорта. В случае же с обязательствами – это попытка привести в соответствие свои слова и поступки, чтобы самому себе казаться целостным и логичным.

Психология влияния – это наука, которая изучает различные механизмы, работающие в человеческом обществе. Да, это можно называть технологией манипулирования или «оболванивания», но это всего лишь инструмент – как молоток, например. Если этот механизм использовать во благо, то из него получится один из инструментов развития организации или воспитания детей. Если этим механизмом пользоваться для достижения каких-то личных – корыстных или властных – целей, да еще в огромных масштабах, то это становится разрушающим орудием, которое может привести к ужасным последствиям. В любом случае консультанту по управлению изменениями нужно обязательно знать эти механизмы, уметь их применять и понимать все негативные последствия, которые с этим связаны. Я рекомендую, как минимум, прочитать следующие книги: Роберт Чалдини «Психология влияния» (Cialdini, 2009), учебник по социальной психологии Майерса (Myers, 2014), книгу Владимира Тарасова «Искусство управленческой борьбы» (Тарасов, 2014) и книгу «36 китайских стратагем» (Савин).

Самоорганизующиеся группы

Теория самоорганизующихся групп берет начало в 40-х годах XX века, когда Левин основал Исследовательский центр групповой динамики в Массачусетском технологическом институте. Результатом работы в этих группах и стала хорошо известная теория силовых полей и трехступенчатая методика управления изменениями: «Разморозь, Измени, Заморозь». После внезапной кончины Курта Левина эти исследования были продолжены в рамках группы Тависток, которая по сей день оказывает образовательные и консалтинговые услуги. В рамках этих групп изучались концепции взаимозависимости членов команды и как это отражается на способностях команды к саморегулированию.

Идея самоуправляемых, саморегулируемых групп стала очень популярной и получила существенное развитие. Основной ее посыл состоит в том, что контроль за рабочими процессами необходимо передать от менеджеров, от формальных руководителей, непосредственно членам команды. По правде сказать, эта идея не нова.

Вспомните, например, такой простой пример самоорганизующейся команды, как совместный поход на природу, на шашлыки. Каждый сам находит себе место в соответствии со своими предпочтениями и навыками. Кто-то берет листок бумаги и записывает список покупок, а кто-то едет в магазин закупать мясо. Кто-то маринует мясо, разводит костер, жарит и т. д. Такая группа показывает просто чудеса самоорганизации и максимально эффективного использования ресурсов и навыков каждого члена, не имея при этом формального лидера. Напротив, при появлении человека, который будет явно претендовать на формальное лидерство, данная группа может распасться или переложить все заботы на организатора, т. е. вся самоорганизация моментально пропадет.

Или рассмотрим пример организации труда во времена рабовладельческого строя и переход к современной добровольной форме задействования трудовых ресурсов. Жесткое формально-силовое лидерство, построенное на принуждении к труду, потерпело крах именно по причине плохой производительности. Добровольные системы показали свое явное преимущество и получили массовое распространение.

Читайте так же:  Федеральный закон 116 1997г

Самоорганизующиеся группы – это некое продолжение развития идеи перехода от принудительного труда к добровольному. Эта тенденция хорошо прослеживается и в теориях лидерства. Если сравнительно недавно была популярна теория транзакционного лидерства, где менеджер добивается от своих подчиненных выполнения поставленных задач методом кнута и пряника (Burns, 1978), то сейчас стала более популярна теория трансформационного лидерства, где менеджер поднимает моральный дух и производительность сотрудников с помощью различных механизмов – от мотивации до помощи в саморазвитии (Bass, 1985; B. Bass, 1990; Bass, 1997; B. M. Bass, 1990). В концепции самоорганизующихся групп менеджер уже рассматривается не как командир, дающий приказы, а как старший и опытный наставник. Мне доводилось управлять командами разработки в высокотехнологичных компаниях, где приветствуется такой подход. Это необычайно тонкий и сложный механизм. Иногда, в сердцах, я называл себя нянькой в детском саду, который выслушивает кучу воодушевляющих идей, а потом еще большее количество историй, из которых следует, что все это невозможно сделать. С другой стороны, когда взаимопонимание найдено, когда команда вдохновилась и поверила в свои силы, она может выдавать потрясающие результаты. Работа при этом начинает напоминать грандиозное совместное приключение с множеством необычайных открытий. Более подробно об этом можно прочитать в статье «Успешные самоорганизующиеся команды и планируемые изменения» Заватского и Нормана (Zawacki & Norman, 1994).

Приводя этот пример в своей книге, я хотел еще раз акцентировать внимание на том, что большинство методик так или иначе построены на использовании техник влияния. В данном случае широко используется техника обязательств и последовательности, которую мы рассмотрели выше на примере влияния красных командиров на пленных американских солдат во Вьетнаме. Кроме того, в данном примере используется техника благорасположения: обычно мы относимся хорошо к тем, кто хорошо относится к нам. Проявление высокого уровня доверия, благорасположения к сотрудникам вызывает у них чувство востребованности, и они стремятся в свою очередь отблагодарить хорошими результатами труда.

Парадигма позитивных перемен

Метод позитивной оценки ситуации (английское название – Appreciative Inquiry) является современной формой исследования действием (Action research). Впервые упоминание об исследовании действием появилось в рамках работы Курта Левина по изучению групповой динамики. Суть этого эксперимента в том, что исследователи и испытуемые – фактически одни и те же люди. Компания регулярно проводит исследование, оценку текущей ситуации, планирует корректирующие действия, и через некоторое время оценивает эффективность. Эта идея лежит в основе хорошо известной сотрудникам крупных компаний идеи регулярного сбора и предоставления обратной связи – как от начальника подчиненным, так и от подчиненных руководству. Похожую идею высказывал Питер Сенге в своей книге «Пятая дисциплина», когда говорил о системах и положительной и отрицательной обратной связи. Получается, что ядро этой идеи не новое, а хорошо известное, многократно описанное и часто применяющееся.

Концепция метода позитивной оценки ситуации формулируется очень красивыми образными английскими словами: constructionist, simultaneity, poetic, anticipatory, positive. Прямой перевод на русский язык затруднителен, получается что-то типа: Конструктивная интерпретация, Совместная работа, Лаконичность, Заблаговременность и Позитивность. Процесс позитивного воздействия разделен на четыре основных этапа: Определение проблемы, Совместный поиск решения, Формирование общей картины идеальной ситуации (мечтание) и Реализация. Шаги сами по себе классические, они встречаются во многих других подходах, но появляется новый для нас элемент – Мечтание, о котором мы подробно поговорим позже.

Авторы данной методики прямо говорят, что основная задача – это пересмотр сложившегося статус-кво. Ничего не вспоминается? Да, так оно и есть, мы опять вернулись к базовой теории. Вся наука управления изменениями, по сути, может быть выражена вот этим словосочетанием «пересмотр статус-кво». Как просто звучит, какая простая теория, описывающая данное явление, а как сложна в реализации! В данном случае я вижу использование техник влияния «Благорасположение» и «Последовательность» с целью максимально быстро и незаметно пройти фазы отрицания и депрессии, которые мы рассматривали в теории принятия изменений Кюблер-Росс.

При правильном применении парадигма позитивных перемен позволяет быстро и незаметно пройти негативные фазы и сразу начать работать с фазы вовлечения, с фазы поиска новых решений и идей. Данная техника может применяться как в рамках больших групп, так и в небольших рабочих коллективах.

Выездные сессии стратегического планирования

Предлагаю рассмотреть еще одну очень популярную технику планирования и реализации изменений. В английской литературе данная техника называется «Future Search», в русскоязычной литературе обычно используется прямой перевод – «Поиск будущего», но на практике эта техника многим известна под названием «Сессии стратегического планирования».

В классическом варианте это происходит следующим образом. Достаточно большую группу менеджеров, не только высшее руководство, а и линейных руководителей, а иногда и целиком отделы, вывозят на несколько дней в пансионат или загородный отель. Минимум это мероприятие занимает полтора дня, а иногда и три. После сложного первого дня делается перерыв на банкет и на сон, после которого на второй день уже отдохнувшими и успокоившимися можно планировать новые шаги. Основной идеей в данном случае является попытка снять барьеры в коммуникациях между различными подразделениями. Поместить сотрудников из различных отделов, а иногда, можно сказать, и из различных противоборствующих лагерей, в комфортную и доброжелательную обстановку, ассоциирующуюся с мини-отпуском, и попробовать совместно найти выход из ситуации.

Программа встречи может быть приблизительно следующая: анализ прошлых заслуг компании, истории, как и благодаря чему образовалась организация и получила конкурентные преимущества; анализ текущей ситуации, угрозы и тренды рынка; обсуждение текущих действий в ответ на вызовы рынка и по обеспечению конкурентоспособности. На этом этапе могут возникнуть не очень конструктивные разговоры, агрессивные обвинения друг друга, какие-то пессимистические высказывания и упаднические настроения. В этом месте лучше сделать перерыв и после вскрытия «гнойника проблем» перейти к позитивной повестке, банкету или каким-то спортивно-релаксационным мероприятиям. Наутро программа начинается уже с обсуждения идеальной картины, идеального варианта, как должно было бы быть, чтобы компания достойно отвечала новым вызовам. После обсуждений и совместного мечтания плавно переходим к процессу планирования конкретных шагов с фиксированием ответственных лиц и сроков.

Основной фокус не на поиске виновных, не на «что делать?» и «кто виноват?», так как это неконструктивно, а на создании условий, при которых проблемные ситуации не повторятся. Задача не улучшить отдел, не воспитать конкретного человека, а создать условия, при которых подобные вопросы будут решаться автоматически и своевременно.

Ничего не напоминает? Да, все те же техники, но немного в другом варианте. Определили проблему – это привело к поиску виноватых, к отрицанию, конфликту, депрессии. Сгладили все это слоем благорасположения в дополнение к самой расслабляющей обстановке, а наутро «поймали всех на слове», постарались сделать так, чтобы люди сами предложили решение, сами добровольно взяли на себя обязательство предпринять определенные шаги. Техника влияния – «Обязательства и последовательность». За исключением, наверное, только акцента на поиск институционального решения, на изменение условий, а не на тактические оперативные решения. Недаром сессия называется «стратегического планирования», а не «летучка» или «оперативное совещание менеджеров».

Краткое резюме по техникам влияния

Таких техник насчитывается огромное множество – только в научной библиотеке, среди часто цитируемых техник я насчитал более 20 подробно описанных методик. Если рассмотреть еще сферу практического применения – то, что используют консалтинговые компании, например, – то их окажется несчетное множество. У каждой консалтинговой компании – да что там, у каждой крупной компании – может оказаться «своя уникальная разработка». Обзор основных теорий и методик в управлении изменения, я надеюсь, дал вам понимание того, что должно быть сделано. Приведенный выше обзор техник влияния и конкретных подходов по развитию организаций показывает примеры, как этим можно управлять, как можно воздействовать. К сожалению, в данной области нет, или пока нет, какого-то великого знания, какого-то лайфхака, при помощи которого можно как по мановению волшебной палочки открывать новые возможности для компании. Эта область знаний скорее лежит в сфере практических навыков, а не красивых теорий. Но для того, чтобы развить у себя необходимые навыки, очень полезно обладать пониманием механизмов групповой динамики.

Кто-то, может быть, заметил, что описанные выше примеры рассматривают воздействие на ситуацию со слабой позиции. Так или иначе, техники влияния можно назвать приемами манипуляции. Про моральную сторону данного вопроса мы говорили выше. Инструмент – а в особенности инструмент изначально гражданского назначения – по определению не может быть аморальным. Может ли быть аморальным, к примеру, молоток? Это просто инструмент, который обычно служит для созидания или ремонта. Но в руках преступника он вполне может стать грозным орудием. А может быть, есть прямые техники? – спросите вы. Механизмы непосредственного действия, как говорится, чтобы с открытым забралом? Да, такие механизмы есть, я отношу их к категории силовых методик, к управлению с позиции силы. Мы их подробно рассмотрим в следующих разделах, но они тоже не идеальны. У всего есть свои плюсы и минусы, как у любого лекарства есть сфера его применения и побочные эффекты.