Требования к альтернативам

Альтернативами [64] называют варианты принимаемых решений. Под проблемной ситуацией понимают ситуацию, которая имеет не менее двух вариантов решений. В примере со строительством АЭС как минимум можно выделить две альтернативы: разрешение строительства и его запрет. Следовательно, для существования самой задачи принятия решений необходимо иметь хотя бы две альтернативы. Независимыми являются те альтернативы, любые действия с которыми (удаление из рассмотрения, выделение в качестве лучшей и т.п.) не оказывают влияния на качество других альтернатив. При зависимых альтернативах решения по одним из них оказывают влияние на качество других. Примером является групповая зависимость — если решено рассматривать хотя бы одну альтернативу из группы, то надо рассматривать всю группу. Другим типом зависимости является зависимость от альтернатив, исключаемых из рассмотрения. Например, зависимость выбираемых в ресторане блюд от тех, которые включены или исключены из меню. Выделяют также зависимость от несуществующих альтернатив. Так, образ идеальной альтернативы, создаваемой человеком во время выбора, может

оказывать влияние на выбор из реальных альтернатив, особенно если есть надежда на реализуемость идеального варианта.

Задачи принятия решений могут существенно отличаться по числу альтернатив и их наличию на момент выработки политики и принятия решений. Встречаются задачи, когда все альтернативы уже заданы и необходим лишь выбор из этого множества. Так, мы можем искать правило выбора лучших изделий из уже имеющихся, определять наиболее эффективную организацию, лучший университет и т.д. Особенностью этих задач является замкнутое и нерасширяющееся множество альтернатив. Но существует множество задач другого типа, где все альтернативы или их значительная часть не сформированы на момент принятия решений. В таких задачах, как выбор плана развития города, выбор фасона одежды и т.п. основных альтернатив, с рассмотрения которых начинается выбор, сравнительно немного. Но они не являются единственно возможными. Часто на основе этих альтернатив в процессе выбора возникают либо новые альтернативы, либо совокупность требований к недостающим альтернативам. Этот класс задач можно назвать задачами с конструируемыми альтернативами. Итак, альтернативы, присутствующие в ЗПР, могут быть следующими:

— появляющимися после выработки правила принятия решения;

— конструируемыми в процессе принятия решений.

Критерии — это способ описания альтернативных вариантов решений, способ выражения различий между ними с точки зрения предпочтений ЛПР. Количество критериев в различных теоретических построениях и разных методах принятия решений обычно превышает единицу. Современные методы принятия решений ориентированы на учет всех отличительных особенностей качеств альтернатив, что существенно приближает формальные схемы к реальному миру. Поэтому в настоящее время многокритериальное описание альтернатив становится все более принятым. Как правило, критерии оценки не заданы на начальном этапе анализа проблемы, а должны быть выявлены в диалоге ЛПР-эксперт.

Критерии могут быть зависимыми и независимыми. Критерии называют зависимыми, когда оценка альтернативы по одному из них определяет (детерминированно либо с большой степенью вероятности) оценку по другому критерию. ЗПР и методы их решений зависят от числа критериев. При небольшом количестве критериев (2-5) задача сопоставления двух альтернатив достаточно проста для ЛПР. При большем числе критериев задача становится малообозримой. В этом случае критерии объединяются в группы, которые можно считать независимыми — появляется иерархия критериев.

Таким образом, выявление перечня альтернатив и структуры критериев является необходимым и первым этапом ЗПР.

Управленческие решения, процесс их подготовки, методы разработки

Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. В ходе выполнения четырех функции управления (планирование, организация, мотивация и контроль) менеджеры имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них. Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителей.

Принятие решений характеризуется как:

  • сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;
  • поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;
  • процесс взаимодействия членов организации;
  • выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;
  • часть общего процесса управления;
  • постоянная часть ежедневной работы менеджера;
  • начало выполнения всех других функций управления.

Под управленческим решением следует понимать творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания законов функционирования управленческой системы и анализа информации об её состоянии на определенный момент времени, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы.

Принципы принятия управленческих решений

Выделяют 10 принципов, которыми следует руководствоваться при принятии любых решений:

  • Прежде чем вникать в детали, постарайтесь представить проблему в целом.
  • Не принимайте решения, пока не рассмотрите все возможные варианты.
  • Сомневайтесь.
  • Старайтесь взглянуть на проблему с разных точек зрения.
  • Ищите модель или аналогию, которая поможет вам лучше понять сущность решаемой проблемы.
  • Задавайте как можно больше вопросов.
  • Не удовлетворяйтесь первым решением, которое придет в голову.
  • Перед принятием окончательного решения прислушайтесь к мнению других.
  • Не пренебрегайте своими чувствами.
  • Помните, что каждый человек смотрит на возникающие проблемы со своей точки зрения.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям

Каждое управленческое решение, принимаемое в системе управления в соответствии с его назначением, должно отвечать следующим требованиям:

  • иметь ясную цель (в противном случае принятие обоснованных рациональных решений невозможно);
  • быть обоснованным, т.е. содержать количественную, расчетную основу, объясняющую мотив выбора именно данного решения из ряда других возможных;
  • иметь адресата и сроки исполнения, т.е. иметь ориентацию на конкретных исполнителей и конкретные даты исполнения решений;
  • быть непротиворечивым, т.е. всесторонне согласованным как с внутренними, так и с внешними обстоятельствами, а также с предшествующими и предстоящими решениями;
  • быть правомочным, т.е. опираться на требования правовых актов, нормативных документов, указаний и распоряжений руководителей, а также учитывать обязанности и права руководства и подчиненных;
  • быть эффективным, т.е. наилучшим из возможных в отношении ожидаемого итога к затратам;
  • быть конкретным, т.е. отвечать на вопросы, как, когда и где действовать;
  • быть своевременным, т.е. приниматься тогда, когда реализация этого решения еще может привести к поставленной цели;
  • обладать достаточной полнотой, краткостью, четкостью, быть понятными исполнителями без каких-либо дополнительных уточнений и разъяснений.

Подходы к принятию управленческих решений

Менеджер в своей работе должен различать решения по видам, а организация в целом должна иметь определенный подход к принятию решений. В этой связи выделяют

Централизованный подход (рекомендует принимать как можно большее число решений на верхнем уровне управления) и децентрализованный подход (поощряет менеджеров передавать ответственность по принятию решений на самый низкий управленческий уровень)

Групповой подход (менеджер и один или более служащих работают вместе над одной проблемой) и индивидуальный подход (принятие решений только менеджером)

Подход «система участия» (менеджер опрашивает людей, которые будут задействованы в принятии решения, но оставляет за собой право сказать последнее слово) и «система неучастия» (менеджеры не предусматривают участие со стороны в системе принятия решений и предпочитают собирать информацию, оценивать альтернативы и принимать решения, не привлекая к этому посторонних)

Демократический подход (решения принимаются в пользу большинства) и совещательный подход (вовлекается множество человек в принятие решений и ищется компромисс между всеми мнениями)

Стадии принятия управленческого решения

  1. Уяснение проблемы (сбор информации, выяснение актуальности, определение условий, при которых эта проблема будет решена).
  2. Составление плана решения (разработка альтернативных вариантов решения, сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами, оценка альтернативных вариантов решения по социальным последствиям, оценка альтернативных вариантов решения по экономической эффективности, составление программ решения, разработка и составление детального плана решения).
  3. Выполнение решения (доведение решений до конкретных исполнителей, разработка мер поощрений и наказаний, контроль за выполнением решений).

Процесс разработки и принятия решений

Процесс разработки решения является важным фактором обеспечения его качества, во многом определяет затраты времени и средств. Лицо, возглавляющее разработку решения, должен: определить проблему и задачи при ее решении, цели решения и пути ее достижения, распределение работ по подготовке решения, определить людей, ответственных за их выполнение.

Процесс разработки решения при традиционном менеджменте включает следующие шаги:

  1. Обнаружение и формулировка проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения.
  2. Сбор и анализ информации о проблеме, подлежащей решению.
  3. Разработка критерия оценки эффективности решения.Оптимальный вариант решения — вариант, позволяющий эффективно решить проблему в соответствии с разработанным критерием. Неэффективных и рациональных решений может быть много, а оптимальное решение одно.
  4. Разработка альтернативных решений, анализ возможных вариантов решений. Анализ должен проводиться по совокупности параметров эффекта, соответствующих каждому варианту, а правила анализа возможных вариантов решений предопределяются заданным критерием оценки эффективности. Любое решение может быть оценено с использованием, как минимум, трех параметров эффекта: целевого эффекта (прибыль, производительность труда и т.п.); затрат на получение этого эффекта (времени, других ресурсов); безопасности.
    • насколько реальна альтернатива в условиях поставленных целей и ресурсов;
    • каков риск дополнительных проблем;
    • какой эффект альтернатива принесет в других сферах организации, т.е. узнать мнение подчиненных.

При выборе альтернативы менеджер должен понять:

  • Реализация оптимального варианта решения. Реализация решения может предусматривать следующих два этапа:
    • доведение решения до исполнителей;
    • организация исполнения решения.
    • Если решение было недостаточно четко сформулировано менеджером;
    • Если решение было ясно и четко сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил;
    • Решение четко сформулировано, и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;
    • Решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным менеджером. Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный, но его мнению, вариант решения данной проблемы.

    Доведение решений до исполнителей начинается обычно с разделения решения на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать задачи исполнителям являются главным источником эффективности принятого решения. В связи с этим выделяют четыре основные причины невыполнения решений:

    Контроль за процессом осуществления принятого решения.Он принимает форму обратной связи, посредством которой можно получить информацию об исполнении решения, достижении организацией поставленных целей.

    Главное назначение контроля состоит в своевременном обнаружении возможных отклонений от заданной программы реализации решения, а также своевременном принятии мер по их ликвидации. В процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений. Т.е. основная задача контроля состоит в том, чтобы своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы реализации управленческих решений.

    С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и определяются причины этих отклонений.

    МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

    Число всевозможных конкретных методов и моделей почти так же велико, как и число управленческих проблем, для разрешения которых они были разработаны.

    ТЕОРИЯ ИГР – метод моделирования оценки воздействия принятого решения в условиях неопределенности, например, на конкурентов.

    МОДЕЛИ ТЕОРИИ ОЧЕРЕДЕЙ или модель оптимального обслуживания используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них.

    МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ используются для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах.

    МОДЕЛЬ ЛИНЕЙНОГО ПРОГРАММИРОВАНИЯ – определение оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей.

    ДЕРЕВО РЕШЕНИЙ – это модель, представленная в графической форме. На график наносят все шаги, которые необходимо рассмотреть, оценивая различные альтернативы.

    ИМИТАЦИОННОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ – процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации.

    ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ – методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия. Напр., анализ безубыточности.

    Платежная матрица — это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов.

    ПРОГНОЗИРОВАНИЕ — это метод, в котором используются как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения.

    Метод Делфи – экспертам, которые не знают друг друга, даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.

    Выбор альтернатив по двум группам критериев (требования, условия).

    Процедура принятия реш-я является центральной в пр-се: подготовки — принятия — реализации реш-я, и включает в себя три ос­новных этапа: оценку альтернатив со стороны ЛПР — экспериментальную проверку альтернатив — выбор единственного реш-я. Оценка альтернатив со стороны ЛПР осуществляется на основе по­лученных данных и любой др. инф-ии, в результате анализа ко­торой ЛПР производит выбор наилучшего сп-ба достижения целей. Экспериментальная проверка альтернатив, как правило, осуществля­ется в области научно-технической д-ти, когда эксперимент возможен и осуществим. Выбор единственного реш-я — принятие ЛПР окончательного реш-я. М-ды выбора альтернативного реш-я весьма разнообразны. К ним относятся: вероятностные оценки; эксперт­ные оценки; прогнозы; сетевые графики; имитационное моделирование, а в теории исследования операций: назначения и размещения ресурсов; У-я запасами; общие задачи линейного программирования; зада­чи замены, ремонта и определения надёжности; динамического програм­мирования; задачи массового обслуживания; задачи поиска (контроль кач-ва).

    При сколь угодно большом числе вариантов реш-я само «пространство» реш-й всё же всегда ограничено. Из мн-ва вари­антов можно выделить два крайних и задача сведётся тогда к выбору м/у ними. Сколько альтернатив следует исследовать и сравнить? — это вопрос затрат времени и средств на разработку реш-я. Практика показывает: 1. Рассмотрение двух крайних альтернатив — недостаточно. Оптимальная альтернатива где-то м/у двумя крайностями. 2. Исследование двух крайних и одной альтернативы м/у ними — по­зволяет улучшить реш-е. 3. Если выбрать пять альтернатив — то их анализ покажет примерное направление поиска оптимального реш-я. 4. Изучение семи альтернатив для многих одноразовых реш-й являет­ся максимально возможным.

    При отсутствии опыта неизбежно применение сложной процедуры выбора. Для осуществления выбора необходимо на основе сформулиро­ванных целей реш-я определить шкалы оценок по этим критериям. В простейшем случае, критерии делятся на две группы: обязательные требования (или критерии-требования) и учитываемые условия достижения требования: Соответствие действующему з-нодательству и уставным док-там предприятия — Контроль со стороны юриста, референта; Отсутствие в тексте противоречий реш-я самому себе или ранее реализованным — Знания и интуиция рук-ля; Возможность организационной выполнимости — Заключение специалистов или экспертов; Учет возможных отрицательных последствий при реализации реш-й в экономической, социальной, экологической и других областях — Формирование и доведение целей, сроков выполнения до каждого работника; Наличие у рук-лей соответствующих полномочий (прав и ответственности) для реализации управленческих реш-й — Контроль со стороны юриста, референта; Возможность обоснованного положительного результата — Заключение специалистов или экспертов; Достижение своевременности — Составление рабочих док-тов; Наличие четкое целевой направленности и адресности — Заключение внешних экспертов; Наличие пар-ров для внешнего или внутреннего контроля его выполнения — Внедрение должностных инструкций и положений об отделах и службах; Наличие возможности обоснованного положительного результата — Набор расчетов и предположений. Все альтернативы, не соответствующие обязательным требованиям, ав­томатически отсеиваются и оставшиеся сопоставляются по соответствию учитываемым условиям. Приемлемым считается реш-е, соответствующее всем обязатель­ным (Y) и максимуму учитываемых (Z) критериев. К критериям-требованиям относятся все стандарты; требования техники безопасности, пожарной безопасности, санитарии, экологические требования, положе­ния з-нодательных актов и т.п.

    Ранжирование сравниваемых объектов может осуществляться различными сп-бами: 1. эксперту предъявляется весь набор альтернативных вариантов и он указывает среди них наиболее предпочтительный. Затем эксперт указывает наиболее предпочтительный альтернативный вариант среди оставшихся и т.д., пока все оцениваемые альтернативные варианты не будут им проранжированы. 2. эксперту первоначально предъяв­ляется два или больше альтернативных вариантов, которые предлагается ему упорядочить по предпочтениям. Если эксперту первоначально предлагается несколько альтернативных вариантов для упорядочения по предпочте­ниям, то он на этом этапе может воспользоваться первым сп-бом ранжирования. После проведения первоначального ранжирования экс­перту последовательно предлагаются новые еще неоценен­ные им альтернативные варианты. Эксперт должен опреде­лить место вновь предъявленного альтернативного варианта среди проранжированных ранее. Процедура завершается после предъявления и оценки последнего альтернативного варианта.

    Дата добавления: 2015-08-12 ; просмотров: 180 . Нарушение авторских прав

    Анализ альтернатив

    Альтернативой в процессе принятия решений называют способ действий или стратегию по достижению цели. Дословно «альтернатива» (фр. alternative, от лат. alter – один из двух) означает необходимость выбора одного из двух или нескольких возможных решений, направлений, нужных вариантов и т.п.

    Способы действий – это способы использования ресурсов, поэтому возможности ЛПР всегда ограничены возможностью использования ресурсов.

    Каждая альтернатива может быть охарактеризована величиной затрат ресурсов (которые всегда ограничены), возможными последствиями исхода, вероятностью достижения цели.

    Затраты ресурсов, вероятность достижения цели и результат являются прогнозными характеристиками. Поэтому процесс принятия решения всегда сопряжен с неопределенностью, риском, неясностью.

    Принятие решения – есть выбор наилучшей (оптимальной) или приемлемой, удовлетворительной альтернативы, т.е. определенные действия над множеством альтернатив, в результате которых получается подмножество допустимых (возможных) альтернатив, удовлетворяющих налагаемым ограничениям. Далее допустимые (возможные) альтернативы, вернее, их результаты (исходы, последствия) сравнивают по принятым критериям эффективности, которые представляют собой чаще всего математическое выражение цели и определяют степень достижения цели для каждой отобранной альтернативы. Альтернатива, достигшая экстремума этого критерия, является оптимальной.

    Таким образом, альтернативы, удовлетворяющие требованиям (ограничениям), называют возможными или допустимыми, а альтернативу, достигающую экстремума критерия, – оптимальной стратегией (рис. 2.8).

    Рис. 2.8. Схема выбора оптимальной альтернативы

    В качестве ограничений выступают затраты, способы использования ресурсов на осуществление альтернативы. Кроме показателя затрат ресурсов каждая альтернатива может быть охарактеризована определенным исходом и вероятностью достижения цели.

    Выбор является действием, придающим всему процессу принятия решения целенаправленность, так как он подчиняет всю деятельность и Л ПР, и экспертов достижению определенной цели.

    Процесс выбора может осуществляться в различных вариантах в зависимости от количества альтернатив, оценки альтернатив, режима выбора, последствий выбора, ответственности за выбор, степени согласованности целей.

    Выбор может быть «конечным, счетным, континуальным» [1] . В случае выбора из бесконечного числа альтернатив возможны два подхода, базирующиеся на теории нечетких множеств. Бесконечное число альтернатив возможно при наличии нескольких целей. Результатом является компромиссное решение, т.е. при первом подходе выбирают вариант решения, который из общего множества эффективных решений минимизирует отклонение от идеального решения, а в случае второго подхода прежде всего взвешиваются и агрегируются цели в линейную функцию, с помощью которой также выбираются компромиссные решения.

    На практике обычно проводится выбор из ограниченного числа альтернатив.

    Оценка и выбор альтернатив определяются языками описания альтернатив. Сложилось три языка описания альтернатив: критериальный, бинарных отношений и функций выбора [2] .

    Критериальный язык позволяет оценить результат действия каждой альтернативы критерием (конкретным числом), а затем провести сравнение этих критериев. Наилучшей альтернативой является та, которая обладает наибольшими (наименьшими) значениями критерия. В зависимости от условий выбора выделяют одно- и многокритериальные альтернативы и, соответственно, – одно- и многокритериальные задачи принятия решений. При решении многокритериальных задач часто используют способ сведения многокритериальных к однокритериальной задаче.

    Пусть а, – некоторая альтернатива из множества A. Считается, что для всех аi Î А может быть задана функция Кr(а), которая называется критерием и обладает следующим свойством: если альтернатива а1 предпочтительнее альтернативы а2 1 > а2), то выполняется соотношение Кr(а1) > Кr(а2) и обратно.

    Если выбор осуществляется в условиях определенности и заданный критерий Кr(а) численно выражает оценку этих последствий, то наилучшей альтернативой а* является та, которая обладает наибольшим значением критерия:

    Задача отыскания а* часто оказывается сложной для решения, поскольку метод ее решения определяется как характером множества А, так и характером критерия Кr(а). Кроме того, сложность возрастает еще и потому, что детализация альтернатив приводит к необходимости оценивать их по нескольким критериям, отличающимся друг от друга. Если используется несколько критериев Кri(a), i = 1, . k, интересен случай, когда во множестве А окажется одна наилучшая альтернатива а*, обладающая наибольшими значениями всех критериев k. Однако на практике такие случаи почти не встречаются.

    Наиболее употребительны следующие способы решения многокритериальных задач:

    • • введение суперкритерия (скалярной функции векторного аргумента);
    • • выделение главного критерия (условия), а остальные рассматриваются как дополнительные, сопутствующие ему (задача нахождения условного экстремума);
    • • поиск Ai с заданными свойствами;
    • • множество Парето (отказ от выделения единственной оптимальной Аi).

    Все эти методы подробно рассматриваются в таких дисциплинах, как «Исследование операций», «Математические методы в экономике».

    Язык бинарных отношений (от лат. binarius – двойной) предусматривает, что оценка каждой альтернативы производится не отдельно, а в паре с другой альтернативой, и делается вывод: какая из них предпочтительнее относительно другой, либо они равноценны, либо несравнимы. На практике такая оценка называется методом парных сравнений [27].

    Допустим, имеем п альтернатив Аi (r = 1, . п) и начинаем сравнивать их попарно, оставляя более предпочтительную и сравнивая ее со следующей до тех пор, пока не останется одна (рис. 2.9).

    Рис. 2.9. Схема осуществления парных сравнений

    Основные предположения языка бинарных отношений сводятся к следующему:

    • 1) отдельная альтернатива не оценивается (критериальная функция не вводится);
    • 2) для каждой пары альтернатив (аi, аj) можно установить, что одна из них предпочтительнее другой либо они равноценны или несравнимы;
    • 3) отношение предпочтения внутри любой пары альтернатив не зависит от остальных альтернатив, предъявленных к выбору.

    Язык функций выбора описывает выбор как операцию над произвольным множеством альтернатив Аi, каждая из которых ставит этому множеству в соответствие некоторое его подмножество. Функция выбора применяется в ситуациях, когда предпочтение между двумя альтернативами зависит от остальных альтернатив, например, выбор «типичного», «среднего», «отличного».

    Последствия выбора могут быть точно известны (выбор в условиях определенности), носить вероятностный характер (выбор в условиях риска) или иметь неоднозначный исход (выбор в условиях неопределенности).

    Ответственность за выбор может быть одно- или многосторонней (индивидуальный или групповой выбор).

    Степень согласованности целей при многостороннем выборе включает в себя кооперативный, компромиссный, коалиционный, выбор в условиях нарастающего конфликта и в конфликтной ситуации и т.д.

    Критерии и ограничения выбора альтернатив

    Критерий (от др.-греч. κριτηριον – средство для решения; признак, на основании которого производится оценка; мерило, суждение) – это способ описания альтернативных вариантов решений, способ выражения различий между ними (альтернативами) с точки зрения предпочтений ЛПР. Количественные критерии, позволяющие оценивать результаты принимаемых решений, принято называть критериями эффективности. Каждое решение приводит к определенному результату (исходу), последствия которого оцениваются по критериям (оценочным критериям). Поэтому критериями называют показатели, характеризующие общую ценность решений таким образом, что у ЛПР имеется стремление получить по ним наиболее предпочтительные (или лучшие) оценки.

    Критерии – это показатели, на основе которых следует проводить оценку альтернатив с точки зрения возможности достижения поставленной цели. Для оценки часто используется комплекс критериев.

    К критериям предъявляют следующие требования:

    • • полнота (набор критериев должен обеспечивать адекватность оценки достижения цели решения);
    • • операциональность (наличие у критерия четкой, однозначной формулировки);
    • • декомпозируемость (возможность структуризации системы критериев);
    • • достаточность (отсутствие избыточности);
    • • минимальность (набор критериев должен быть минимально необходимым для осуществления оценки);
    • • измеримость (каждый критерий должен давать количественную или качественную оценку степени достижения цели).

    Наиболее удобны для анализа те альтернативы, в которых мерилом эффективности является единственный количественный критерий (доход, прибыль, издержки и т.д.). Единственный критерий, используемый для оценки альтернатив, называют скалярным, а совокупность критериев, характеризующих альтернативы, – векторным критерием. Задачи оценки эффективности решений одновременно по нескольким критериям называют многокритериальными.

    В многокритериальных задачах появляются вопросы: как формализовать задачу; как согласовать противоречивые стремления; как принять решение?

    Основные проблемы методов оценки и сравнения многокритериальных альтернатив состоят в том, как получить оценки по отдельным критериям и как агрегировать эти оценки в общую оценку полезности альтернативы.

    Методы принятия решений при многих критериях различаются способом перехода к единой оценке полезности альтернатив. Среди этих методов можно выделить: прямые методы, методы порогов несравнимости, методы компенсации и др. Наиболее часто используемые методы многокритериальной оценки альтернатив рассмотрены в параграфе 6.6.

    Под ограничениями понимаются установленные границы изменения характеристик объекта. Ограничения могут носить объективный или субъективный характер. Объективные ограничения связаны с факторами внешней среды (экономическими, политическими, техническими), ресурсными и целевыми составляющими микросреды объекта. Ресурсные ограничения могут носить временный или постоянный характер, связанный с особенностями функционирования организации.

    • [1]Вилкас Э. Й., Майминас Е. З. Решения: теория, информация, моделирование. М.: Радио и связь, 1981.
    • [2] Там же.

    Рациональное принятие решений

    v Осознание проблемы, требующей решения

    v Идентификация проблемы

    v Разработка альтернатив решения

    v Разработка критериев оценки альтернатив

    v Оценка альтернатив

    v Выбор альтернативы

    v Выполнение решения и его проверка

    В идеале, решение должен принимать человек, мыслящий логически и беспристрастно, анализирующий всю доступную информацию и приемлемые альтернативы. Руководитель, который рассматривает все возможные варианты и ходы действий, должен найти «совершенное» решение. Такой подход предполагает использование рационального метода принятия решения.

    Рациональное принятие решения — процесс, посредством которого человек принимает решение, основываясь, прежде всего, на беспристрастном рассуждении и логике, чем на эмоциональном и бессистемном размышлении. В этом случае интуиция, озарение, значение прошлого опыта, «жизненной мудрости» и т. п. утрачивают свое решающее значение: рациональный подход позволяет освоить методы принятия правильных решений.

    В основе рационального подхода — постепенная прогрессия. К сожалению, такой логический и рациональный процесс часто нарушается при столкновении с ежедневными проблемами, такими как организационная стратегия, межличностные противоречия, личные пристрастия и групповое давление.

    Тем не менее, принятие решения включает в себя определенную последовательность действий. В теории управления установлено существование процесса принятия решений, которого придерживаются все руководители, сознательно использующие рациональный метод принятия решений.

    Теоретики расходятся только в одном: в количестве этапов этого процесса. Рациональное принятие решений — процесс, состоящий из четырех основных видов деятельности, как показано на рис. 2.1, а именно:

    1\AppData\Local\Temp\msohtmlclip1\01\clip_image002.gif» /> 1\AppData\Local\Temp\msohtmlclip1\01\clip_image003.gif» /> 1\AppData\Local\Temp\msohtmlclip1\01\clip_image004.gif» /> 1\AppData\Local\Temp\msohtmlclip1\01\clip_image014.gif» /> 1\AppData\Local\Temp\msohtmlclip1\01\clip_image015.gif» /> решения